{项目管理项目报告}中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要

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1、中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要,2020/8/4,项目成果概要,项目背景及前提 项目成果之组成部分及相互关联 成果一：管理流程设计 成果二：组织设计 成果三：绩效考核指标设计 实施建议 附录一：岗位变化对照表 附录二：岗位管理级别序列表示意,1,中国首都机场集团管理模式设计项目是毕马威管理咨询公司为首都机场集团进行的战略规划项目之后的延续和发展,主要目的,战略评估,内部管理评估,集团内部访谈 集团所从事业务领域市场资料收集 业务状况分析 市场分析 战略规划 提出各项业务优化/发展的建议,2002/01/20,2002/05/24,集团战略规划,各项业务建议,管理流程 设计,组织 设计

2、,绩效考核 指标设计,管理模式设计项目,2002/04/07,主要任务,明确中国首都机场集团远景目标 明确各项业务的定位 明确业务发展目标 明确集团公司在集团管理序列中的定位 明确未来的组织架构,主要目的,设计关键管理流程 编写管理流程中公文流转的说明 设计组织机构 撰写管理岗位的岗位描述 设计职能部门、二级单位的经营绩效指标,主要任务,实现对子公司的有效治理 落实集团加强集中管理所需的管理职能和内容 完善集团战略目标实现的监控手段,2,在管理模式设计项目中，毕马威-首都机场项目组完成了集团管理模式中管理流程、组织架构和绩效考核指标三个主要组成部分的设计,集团战略,组织架构,管理流程,绩效指标

3、,主要内容,针对问题,战略规划、经营绩效管理等关键管理内容的进行步骤和执行主体 明确流程整体协调、参与、审核和决策的不同角色分工 确立对流程质量负责的主体,集团公司组织中的汇报关系 集团公司各个管理岗位在管理流程中的权限和职责 各个管理岗位的任职条件,指标的内涵、目的和计算方式 指标的数据来源 指标的考核频度,集团公司对子公司的重大经营决策权、收益分配权、经营者任命权没有落实 集团公司的决策过程缺乏规范，许多关键步骤没有得到执行，导致决策的科学性不强，效率不高,集团公司汇报关系混乱、总裁管理负担过重，而职能部门定位不清 权限和职责界定不清，职能部门难以有效实施对子公司的管理 职能部门人员管理技

4、能不够,对子公司管理内容抓不住重点 集团的战略目标无法分解为各个子公司的经营目标，因而难以监控目标实现的进度,3,虽然管理模式中的三个组成部分相对独立，但是彼此之间关系非常密切,管理流程、组织架构和经营绩效指标都为实现集团战略目标服务 管理流程是组织设计和经营绩效指标设计的一个重要出发点 针对关键管理流程，对照目前的组织架构图，如果架构图中的部门包含了流程需要的职能，就予以保留，否则就要增加岗位来完成执行流程需要的职能 如果对管理流程的质量不进行考核，就无法保证流程确实得以实施,4,集团管理模式首先是战略管理、投资管理、经营绩效管理、计划预算管理和信息管理这五个关键管理流程的设计,集团战略规划

5、,集团战略实施管理,信息系统规划,信息系统开发 和实施,采购和剩余 资产处理,信息系统体系 结构设计,战略管理,信息管理,经营绩效管理,计划预算管理,投资管理,计划/预算 前准备,计划/预算 编制,计划/预算 反馈、分析 和控制,计划/预算 执行,集团年度资本投资计划制定,集团资本投资项目管理,集团资本投资股权监控,集团公司对子公司资本投资管理,数据收集 /处理,结果反馈,目标设定,5,战略规划流程的设计总结了本次咨询项目的做法，为集团今后进行战略规划提供了操作手册,通过本次咨询项目，首都机场集团已经积累了一定的战略经验。本次设计包含了战略制定和对于实施工作及子公司战略规划工作的管理。,主要的

6、改变和影响：,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,90%,70%,一：战略规划制订 二：战略实施和子公司战略管理,设计指导原则,大部分集团战略规划会请外部咨询机构参与，因此流程设计中包括了“中介机构选择”的流程 将集团组织架构设计纳入战略规划项目的范围 战略规划流程实行项目式管理，项目组主要由战略规划部门人员构成，可以吸收财务分析、经营绩效管理部门的业务骨干人员参与,明确了完整的战略规划方案的组成内容，以保证科学地设定战略目标，保证战略行动计划的可实施、可监控 突出了对子公司战略规划工作的指导和管理 强化了战略规划结果和计划预算、绩效管理、投资管理、信息管理等关键流程的关系,10%,30

7、%,6,计划和预算管理流程的设计对目前集团这方面的工作做了很大的补充和增强,本次计划/预算流程的设计采用了全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测，年度预算采用零基预算编制方法，即一切从零作起，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡明确预算费用；另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,100%,50%,90%,一：计划/预算前准备 （编制计划/预算大纲） 二：计划/预

8、算编制 三：计划/预算执行 四：计划/预算反馈、分析和控制,10%,设计指导原则,合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计；并以企业的战略目标及其目标体系为依据 计划/预算编制大纲是计划/预算编制的纲领性、指导性文件 计划/预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致. 对于控股公司，集团的外派董事应起到向子公司传达上情，监督控股公司预算编制和执行，及时向集团总部汇报的穿针引线作用 计划/预算执行过程中应将外部控制与内部控制相结合 根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算 按月/季/年度进行预算与实际的差额分

9、析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。不断提高预算编制能力和预算的准确性。,主要的改变和影响：,采用全面预算概念，扩展了现在的预算内容 采用零基预算编制方法和月度滚动预算 新设立预算部和经营绩效部专门负责预算和计划及绩效管理 集团各职能部门自行编制本部门预算 对计划/预算的执行情况跟踪到月 设立考核指标，在年中和年末，对各部门、单位的计划/预算执行情况进行考核,提高了对预算编制人员的要求 预算编制时间会因预算内容和难度的增加而延长 要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将这套计划/预算流程彻底贯彻执行 增强了集团对二级单位的控制力度 财务各部门人员对Oracle财务系统的陌生，需特别

10、加强该系统的培训,50%,10%,90%,7,经营绩效管理流程确保了管理流程与集团战略目标保持一致,本次经营绩效管理流程的设计包含了目标设定、数据收集/处理和结果反馈，将集团公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,90%,50%,一：目标设定 二：数据收集/处理 三：结果反馈,100%,设计指导原则,主要的改变和影响：,绩效管理将部门职责/子公司经营目标和集团公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体 战略保持高度一致 调整集团公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 流程的最高决策机构是总裁办公会

11、，执行负责人由经营绩效部担当，其他相关部门配合流程的执行,设定绩效评估的目标是整个绩效管理循环的起点和核心 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致 同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的调整,绩效考核体系的基础环境是数据的报告、汇总、复核、并通过计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据 数据信息（包括业务数据、财务数据、市场信息、客户反馈、考评意见）的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的,监控与评估是根据绩效管理的

12、目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距；在这里分为月度跟踪备案，季度经营分析、意见反馈，半年/年度绩效考核 为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度,10%,50%,8,投资管理流程以战略指导投资为原则，强调投资收益，规范项目流程,本次投资管理流程的设计包含了集团年度资本投资计划制定、集团资本投资项目管理、集团资本投资股权监控、集团公司对子公司资本投资管理等流程,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,100%,100%,90%,一：集团年度资本投资计划制定 二：集团资本投资项目管理 三：集团资本投资股权监控 四：集

13、团公司对子公司资本投资管理,10%,设计指导原则,确保投资管理流程与战略管理、计划/预算、绩效管理流程的衔接 投资项目管理过程参照先进投资项目管理方法，全面权衡投资的回报水平，并强调对被投资公司的战略及管理整合 投资管理流程应尽可能简化，提高管理工作效率 各级审批权限明确，避免无人审批或者重复审批的情况 集团公司对子公司的投资管理为内部程序与法定程序相结合，从集团角度强调内部程序,主要的改变和影响：,强调由战略规划指导投资行为的观念，防止投资的随意性和盲目性 提出了年度资本投资计划的概念，提前制定下一年度集团投资的预算额度 将投资项目管理流程规范化，以便于项目操作过程中各部门的配合，提高工作质

14、量及效率 强调投资后的股权监控及管理，确保集团公司所作投资的收益 将子公司投资在集团的内部程序规范化，达到集团对子公司的指导和监督,90%,10%,9,根据各个业务单元对信息系统的需求不同，以及现有信息系统的状况，将其分为三类分别设计,根据与集团信息的相关性和现有系统状况，将所有单位分为三类： 集团完全介入信息系统的开发 对信息系统开发起监督管理作用 只作简单的跟踪记录工作,流程设计体现的原则包括： 信息系统建设非技术化 基于商业价值的项目审批 保证技术环境简单灵活 要求开发项目产生近期回报 衡量系统操作水平 信息部门懂业务/业务部门懂信息系统 由于空港花园酒店、京瑞房产有限公司未来可能会进行

15、管理外包，公安分局对信息系统的要求有特殊性，在此不予考虑,10,本次信息管理流程的设计包含了信息系统规划、信息系统开发和实施、采购和剩余资产处理、信息系统体系设计等流程,关键步骤（或子流程）,二级单位,集团公司,90%,一：信息系统规划 二：信息系统体系设计 三：信息系统开发和实施 四：采购和剩余资产处理,10%,主要的改变和影响：,为集团公司未来新建的信息技术部门提供了总体框架 明确了不同业务单元在未来集团总体信息技术体系中的位置，以及集团公司应施加影响的程度 提供了信息部门组织架构和职能的设置依据,90%,10%,90%,10%,70%,30%,第一类,二级单位,集团公司,30%,70%,

16、第二类,30%,70%,30%,70%,30%,70%,二级单位,10%,90%,第三类,集团公司,10%,90%,信息管理在目前没有相关组织结构的情况下设计了全新的流程,11,为了方便管理流程跨部门推进，毕马威-首都机场项目组设计了公文流转的详细说明,设计成果示意,12,由于集团关键管理流程的充实和增强，为了在管理手段上予以配合，中国首都机场集团组织架构相比目前有了较大改变,总裁,政策研究室,投资委员会,信息总监,人力资源总监,财务总监,规划发展总监,培训,薪酬管理,人事,用工管理,财务分析,资金管理,会计核算,预算,内部审计,战略规划,总体规划,经营绩效,投资总监,行政高级经理,投资项目,股权监控,行政,公关,法律事务,信息规划,体系管理,系统服务,运行保障部,要客部,综合保障部,创业企业管理部,酒店事务委员会,首都机场股份有限公司,天津机场,机场建设总公司/咨询公司,金飞民航经济发展中心,首都机场房地产公司,文教中心,离退休保障中心,幼教中心,急救中心/医院,生活保