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1、北大纵横管理咨询公司人力资源管理研讨系列报告之一,北大纵横管理咨询公司/何操,Copyright (C) by A,All Right Reserved,薪 酬 与 考 核（第一版）,前言,本课件主要是关注人力资源管理的核心课题：薪酬与考核。 薪酬，或薪酬激励，是人力资源管理中的重要课题，广义的薪酬不仅包括物质激励，还包括非物质激励如晋升、表扬、休假等，更广义的薪酬还可以包括员工由工作中所获得的成就感、挑战感、社会地位、舒适的工作环境等。 本课件主要关注狭义的薪酬概念，即个人获得的工资、奖金以及其他以金钱或实物形式支付的劳动回报。 考核，或曰绩效考核。是指通过系统的方法来测量和评定员工的工作行
2、为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 本课件集先进的人力资源管理理念和北大纵横在数百个项目中积累的实际经验，系统的介绍了薪酬和考核技术，并且提出了北大纵横对于薪酬和考核实践的理解。希望能帮助大家设计出适合自身企业的薪酬与考核体系。,薪酬和考核体系设计是人力资源管理体系的关键,众所周知，薪酬激励与绩效考核是人力资源管理的重点和难点，它使众多企业管理者为之殚精竭虑。,导读,薪酬设计基础,薪酬设计技术与实践,薪酬设计的本质与发展趋势,薪酬,绩效考核基础,绩效考核技术与实践,考核中的常见问题与发展趋势,考核,薪酬管理在人力资源管
3、理中处在一个关键的位置，它相当重要而且敏感,基础工作,岗位职责 岗位任职资格 绩效考评,员工发展,员工培训计划 员工职业发展设计,薪酬 体系,岗位薪酬层级 确保内外部公平,岗位薪酬构成 确保有效激励,薪酬设计的目标,薪酬设计必须体现出外部公平、内部公平和自我公平,较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力；,另一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高,薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了,薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬
4、结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。,广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面。而本课件所研究的薪酬特指获得的物质报酬,广义的薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的,基本工资 加班工资 奖金 津贴 提成等,间接的,福利 保险 住房 交通费用 通讯费用 餐饮等,其他,休假 培训 晋级等,工作,挑战性 权责 成就感等,企业,社会地位 个人成长 价值实现等,其他,友谊 关怀 工作环境 工作条件 工作气氛等,在某些薪酬设计理念或实践中，薪酬的概念仅包括直接的经济性报酬部分，而把福利保险等统统算作“福利”，这只是概念上的不同。 一种观念认为：员工从工作中得到的一切都可以算为广义的薪酬，
5、而狭义的薪酬特指其中物质部分（红框内部分）。,在所有激励手段中，物质激励是最重要的，但并不是万能的，对于不同的对象激励效果不同,根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有五个层次。从中我们可以分析出两个重要结论： 1、 物质激励能满足人最基础的生理、安全需求； 2、 在需求上升到一定层次以后，纯粹物质激励的效果就不那么明显了，相对应的，职位较高的员工，需要更多的非物质激励，包括休假、培训，甚至更多的尊重、更大的职权和信任等。,自我价值实现,社交需求,安全需求,被尊重需求,生理需求,在所有的激励手段中，应用最普遍而且效果也最好的是物质激励，尤其是现金激励。,薪酬管理体系的历史演变，今天的薪酬设计是以人
6、的业绩为导向的,基于产出的薪酬,工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output),基于人的薪酬,90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution),基于岗位的薪酬,二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job lev
7、el),设计薪酬时不仅需要综合考虑企业内外部因素和个人因素,内部因素,企业支付能力 企业发展阶段和经营状况 企业文化 企业人才价值观等,外部因素,劳动力价格水平 地区及行业薪酬水平 地区生活指数 经济形式与劳动力供求关系 与薪酬相关的政策法规等,个人因素,工作绩效，对企业贡献的价值大小 岗位及职务差别 工作表现 工作量 承担责任、工作环境等,而且，薪酬体系还需要随外部环境及企业内部管理的变化而适时调整,薪酬管理必须适应变化,在企业发展的不同阶段，薪酬体系实施的重点也不同,薪酬设计的基本原则,公平性原则,外 部 公 平,内 部 公 平,自 我 公 平,竞争性原则,薪 资 结 构 多 元,薪 资
8、水 平 领 先,薪 酬 价 值 取 向,激励性原则,个 人 能 力 激 励,团 队 责 任 激 励,企 业 业 绩 激 励,经济性原则,薪 酬 总 额 控 制,利 润 合 理 积 累,劳 动 力 价 值 平 衡,合法性原则,国 家 劳 动 法 律,地 方 法 规,其 他 相 关 规 定,薪酬设计的基本原则,无论进行何种薪酬设计，都必须尽量满足如下五大基本原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。,常见的薪酬结构及发展趋势,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利等,是指员工较稳定的 部分工资收入，其 作用在于保障员工 的基本生活条件。 包括岗位（职务） 工资、年资
9、、涨幅 工资等。 有的公司还根据具 体情况有学历工资、 技能工资等。,根据员工的业绩 （或部门及整个企 业的业绩）计付的 薪酬。 包括月度、季度、 年度奖金、提成、 分红、期股权等。,根据相关法律计付 的加班加点报酬。 按法律规定适用所 有企业，但实际上 对于计时工作的员 工有更强的实用性。,包括保险、津贴和 其他福利其中保险 部分中有根据国家 法律规定的强制部 分。,一般而言，大型企业的薪酬结构比较复杂、国企比较复杂，特别是在福利方面， 国企分类很细很杂，而现在一些企业取消了太多细分的福利，除法定保险外，福利用 一揽子计划统一起来。目前薪酬发展的趋势是： 1、在绩效工资上有加强。强调薪酬的激
10、励作用； 2、薪酬尽可能简化，易于操作。,薪酬象限图,、绩效薪酬,、加班工资,、基本薪酬,、保险福利,、津贴,高刚性,低刚性,高差异性,低差异性,、基本薪酬呈现高差异性和高刚性，基本薪资差异明显，而且一般能升不能降。 、绩效薪酬（奖金）表现出高差异性，而且并不稳定。 、加班工作是根据国家法规实行，其计算对于每个员工都是平等的，因此表现出低差 异性，同时刚性不强，并不稳定。 、保险福利对大家都是平等的，而且相当稳定。 、处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异高刚性的，有的是高差异低刚性的。,薪酬的三种模式,薪 酬 构 成,基本薪酬所占比例,绩效薪酬所占比例,导读,薪酬设计基础,薪酬设计技术与实
11、践,薪酬设计的本质与发展趋势,薪酬,绩效考核基础,绩效考核技术与实践,考核中的常见问题与发展趋势,考核,分论,一般人员的薪酬设计技术 特殊情况：生产人员 特殊情况：销售人员 特殊情况：项目负责人 特殊情况：经营者（年薪制）,一般人员的薪酬设计技术,这部分人包括办公室、人力资源部等职能部门员工、部门经理以下的管理人员等，同时在很多情况下，财务部门，和一些没有承担项目的研发人员也可以归于此类。 其特点是工作难于定量考核，而且工作的绩效难以用直接创造的价值衡量。 这部分人的薪酬可以用下式来表示： 总收入=固定部分+浮动部分+保险福利等其他 其中固定部分包括基本工资，而浮动部分通常包括根据月底或季度考
12、核结果变动的绩效工资和年底奖金。 在实际操作中，比较流行的有两种薪酬体制： 一是岗位技能薪酬制；是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础的一种薪酬制度。这种薪酬制度的关键是岗位评价，通过岗位评价来评估出不同岗位的相对价值。 二是职务职能薪酬制；是以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。它的主要形式是按职务分类原则，将不同职务分类分级，定出不同等级的薪酬标准，它的基础是各个职位规范详尽的职位说明书。 北大纵横认为：不同类型的企业可能适用不同的薪酬体制，操作性可能有所不同，但实际上最终都大同小异、殊途同归。对于上述人群无论采用何种薪酬体制并不重要，关键在于一是保
13、证各个岗位之间相对价值大小厘定公平，二是必须以恰当的绩效考核相配合。,薪酬体系包括薪酬等级设计和薪酬结构设计,薪酬构成,薪酬层级,固定薪酬比例,业绩薪酬比例,福利比例,员工层,部门经理层,高管层,保证薪酬体系灵活、提高激励效果,保证薪酬体系内外部公平,岗位,（非年薪制）,整个薪酬体系的制定包括确定固定薪酬、明确变动薪酬、二者之间的关系,薪酬,固定薪酬,变动薪酬,岗位固定薪酬层级由岗位价值贡献评估决定 固定薪酬金额由岗位层级和市场因素决定 固定薪酬的调整：当公司组织结构发生调整或岗位职责发生变化时，岗位固定薪酬将发性变化。,变动薪酬组成：绩效奖金（与个人挂钩）、业绩奖金（与公司挂钩）、福利等 变
14、动薪酬与固定薪酬挂钩：二者按一定比例挂钩，一般基层4：6，中层5：5，高层6：4 变动薪酬金额的确定：部分由人个业绩考评结果确定，部分由公司整体业绩确定，部分由福利制度确定。 变动薪酬的调整：当需要改变激励效果时，薪酬结构需要调整,组成,需确定内容,固定薪酬层级划分由岗位相对贡献分析确定,分析步骤,确定岗位,编写职务 说明书,对岗位进行评分,统计并分析结果,职务访谈,职务相对贡献,职务说明书,用人部门提供新增职务或职务变更资料,人力资源部制作标准化职务说明书,各部门根据职务说明书指导员工开展工作,根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书,进行职务分析： 1.明确规定胜任某项工
15、作的组织成员所应具备的 条件、资格 2.陈述与规范每一项工作的执行细节 3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的,做何事,如何做,所需技术 与经验,为何做,职务说明书主要内容,任职资格说明,岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 岗位定员 工资等级 薪酬类型,使用工具设备 工作环境 工作时间特征 所需记录文档 备注,工作概要 工作职责 时间分配 工作频次,教育水平 专业 培训经理 经验 知识 技能技巧,权力 协作关系,工作描述,基本资料,其他,岗位评价,北大纵横常用操作步骤： 1、组建岗位评价专家小组并且由人力资源专业人士进行培训； 2、选择岗位评价的标准和各个标准的权重，如经常采
16、用的责任、知识技能、努力程度、工作环境等四个标准； 3、在岗位说明书的基础上根据责任、知识技能、努力程度、工作环境等四个标准对不同岗位的要求打分； 4、统计结果，进行讨论并且进行适当调整，直到最终确定。,岗位评价中报酬因素的确定,评价因素,子 因 素,举例权重,责任,风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次,40%,所需知识和技能,最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力,30 %,个人努力程度,工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性,20 %,工作环境,职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性,10 %,根据岗位相对价值贡献确定各岗位固定薪酬水平,岗位价值贡献,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,固定薪酬水平,薪酬曲线,职级区间,薪酬
