{项目管理项目报告}h4444项目组织与项目经理ppt68

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1、案例导入- AT&T公司的项目管理重组,1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元（Strategic Business Units），商用通信系统（Business Communications Systems, BCS）就是其中一个业务单元，它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项目管理的领先者

2、。 在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。,BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对项目管理应树立职业

3、荣誉感，以项目管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。 项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（National Project Management）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构

4、形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：,受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报。 现场经理：做612个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。 小项目经理：独立负责一个100万300万元美金的项目。 项目经理：负责一个300万2500万元美金的项目。 大项目经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的项目。 为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全

5、局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。 现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万到9200万美元。项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。,第三章 项目组织与项目经理,3.1 组织与项目组织 3.2 项目组织结构的设计 3.3 项目组织设计的原则 3.4 项目组织的职权结构 3.5 项目组织的过程 3.6 职能型组织结构 3.7 项目型组织结构 3.

6、8 矩阵型组织结构 3.9 复合型组织结构,3.1 组织与项目组织,目标与价值子系统 文化 哲学 总体目标 群体目标 个人目标,技术子系统 知识 技能 工具 设备,结构子系统 任务 工作流程 工作群体 职权 信息流 程序 规则,社会心理子系统 人力资源 态度 观念 群体动力 领导、沟通 人际关系,管理子系统 目标确定 计划 资源调集 组织 贯彻 控制,项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。 项目组织的特征： 1、项目组织要适应项目一次性特点 2、重视效率和利润 3、讲求专业化 4、注重协调 5、注重权威和统一指挥 6、强调技术,3.2 项目组织结构的设计

7、,确定项目目标,设 事,设机构,设 人,实 施,实现目标,项目组织结构的设计过程,定职责,授权,分层次,定制度,目标划分,工作划分,机构及职能划分,人员及权责确定,检查及反馈,组织运用,3.3 项目组织设计的原则,整体性原则,目标统一性原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理宽度原则,精干高效原则,均衡性原则,集权与分权相结合原则,权力、职责对称性原则,稳定性与适应性 相结合原则,项目 组织 设计 原则,3.4 项目组织的职权结构,上层管理者,中层管理者,基层管理者,职能职权,参谋职权,直线职权,职 权 种 类,分级原则,职权等级原则,个人参谋,项目顾问团,参谋人员,职能部门主管,项目组织的

8、职权结构关系图,3.5 项目组织的过程,1、确定项目目标,2、明确所需要的工作并加以分类,3、根据资源和环境把工作分成组,4、授权,5、权力和信息关系的横向和纵向协调,6、控制,检查组织的效率并采取措施,计划职能,组织职能,控制职能,项目组织工作的基本逻辑图,3.6 职能型组织结构,总经理,市场营销经理,研究开发经理,人事行政经理,工程设计经理,生产制造经理,营销人员,营销人员,营销人员,营销人员,研发人员,研发人员,研发人员,研发人员,设计人员,设计人员,设计人员,设计人员,生产人员,生产人员,生产人员,生产人员,行政人员,行政人员,行政人员,行政人员,职能型组织结构图,职能性组织结构的优缺

9、点,优点： 强大的技术支持。 人员使用灵活。 便于人员控制。 职能部门为本部门的员工提供了一条明确的职业生涯发展道路。,缺点： 具有一定的狭隘性。 部门间协作较难，横向联系薄弱。 责任不明确，协调混乱。 项目经理可能是职能经理，也可能是某部门的一般成员，对于跨部门的项目主要起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。,3.7 项目型组织结构,总经理,项目型组织结构图,项目型组织结构的优缺点,优点： 结构简单，权责明确，利于统一指挥管理。 目标明确且单一。 沟通途径简洁，交流更方便。 反应更迅速。,缺点： 管理成本高，资源配置效率低。 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组较难共

10、享知识、经验和人才。 员工缺乏一种事业上的连续性和保障。 各个分项目组织的组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间也往往难以协调，这将有碍于统一指挥和总公司的战略发展。,3.8 矩阵型组织结构,总经理,建筑工程 经理,安装工程 经理,结构工程 经理,电气工程 经理,项目经理,建筑师,机械工程师,结构工程师,电气工程师,项目经理,建筑师,机械工程师,结构工程师,电气工程师,矩阵型组织结构图,矩阵型组织的三种形式,主要项目组织结构的特点,组织形式,特 征,矩阵型组织结构的优缺点,优点： 矩阵型组织具有职能型组织结构的优点。 矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。 缺点： 双

11、重领导。 权力均衡问题。,3.9 复合型组织结构,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目经理,项目A协调,项目B协调,决定组织选择的因素,选择合适的项目组织结构的过程,（1）定义项目的目标，以及主要的成果。 （2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关的组织单元（Organization Unit）。 （3）安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分解成工作包（Work Package）。 （4）确定由哪些项目子系统（Project Subsystem）来完成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。 （5）列

12、出项目的主要特点或限制 。,项目组织选择案例,项目的关键任务 A描述产品的需求 B设计硬件，做初步测试 C筹备硬件生产 D建造生产线 E进行小批量生产，及质量和可靠性测试 F编写(或采用已有的)操作系统 G测试操作系统 H编写(或采用已有的)操作系统 I 测试应用软件 J 编写所有文档 K建立服务体系，包括备件、手册 L制定营销计划 M准备促销演示,相关的组织单元 市场部、研发部 研发部 生产部 生产部 生产部、质保部 软件开发部 质保部 软件开发部 质保部 生产部、软件开发部 市场部 市场部 市场部,下面是一家计算机公司进行项目组织结构选择的过程。项目的目标是设计、生产和销售一种多任务的便携

13、式个人电脑、配置包括1.4GHz处理器、256兆以上内存、40GB以上硬盘、8XDVD-ROM、重量不超过1.5千克以及14.1英寸液晶显示器、电池正常操作下可用12小时以上、零售价不超过1.2万元。,这些任务可以分成四类： 设计、生产、测试硬件； 设计、编制、测试软件； 建立生产和服务/维修体系； 营销策划，包括演示、宣传等。,根据以上分析，项目需要下面一些子系统： 设计软件的小组和设计硬件的小组； 测试软件的小组和测试硬件的小组； 组织硬件生产的小组 营销策划小组； 文档编写小组； 管理以上各小组的行政人组。,第三章 项目组织与项目经理,3.10 项目经理有效管理的三因素 3.11 项目经

14、理必备的素质与技能 3.12 项目经理的职责 3.13 选拔项目经理的程序和方法 3.14 项目经理提高能力的方法 3.15 项目经理与有效授权 3.16 项目经理与项目干系人,3.10 项目经理有效管理的三因素,项目经理的 有效管理模式,管理方式,管理者的 素质水平,被管理者 的成熟程度,项目经理的 成功管理,管理者应考虑自己的几个方面 管理者对下级的信任程度 管理者的权威 管理者的注意重点 管理者能力和习惯,管理者需考虑下级人员的几个方面 下级人员独立性要求的强弱 下级人员参与决策的愿望和兴趣 下级人员对项目目标的理解程度 下级人员决策能力,管理局面主要指以下几个方面 项目管理班子的规模大

15、小和地理分布等 成员工作效率和人际关系等 决策的紧迫程度,项目经理与部门经理的区别,部门经理 某领域专家 直接技术监督者 解决问题用“分析”的方法，从局部的角度,项目经理 通才 促成者，不管具体如何做 解决问题用系统的方法，从整体的角度,项目经理与总经理 显著的区别是权力范围不同。 1)项目经理管理项目首选要取得高层领导的支持 2)项目经理的职业发展道路由高层领导决定 3)项目经理的权力范围也由公司高层决定 项目经理直接向公司高层汇报有以下好处： 1)项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此，情理之中 2)说明项目经理的地位较高，能有效开展工作 3)为有效、及时解决问题，工作的需要 4) 容

16、易争取顾客,3.11 项目经理必备的素质与技能,项目经理应 具备的能力,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际交往能力,高效的时间管理能力,非凡的沟通能力,高效的激励能力,运用项目管理知识与技术的能力,项目经理的能力,以下内容简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这此内容是最初由波士顿大学公司教育中心与其主要客户合作开发，后又经过修正得出的。 可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到了应有的水平。打分标准是：5=非常同意，4=同意，3=不确定，2=不同意，1=坚决不同意。然后，将19个能力区的分数相加。 商业能力 商业认知 确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解决某个商业问题可以满足一个商业目的。 54321 评估行业和技术发展带来的影响。 54321 在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间进行权衡，以便找到最优的折中方案。