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1、房地产项目运作全过程培训,用地勘测,方案设计,施工,施工图设计,竣工验收,可行性研究 立项,前期策划 定位、物业发展建议,营销执行策划 开盘筹备,销售执行 执行与调整,设计任务书,方案评标,规划设计沟通,设计细部沟通,平面设计沟通,交房方案,取地,土地投标方案 取地,土地投标顾问方案,项目可行性报告,协助交房 执行,房地产运作流程,房地产运作流程,取地阶段,前期策划阶段,项目建设销售阶段,尾盘和交房阶段,1,2,3,4,一、取地阶段,开发商 1、收集土地信息 2、依据市场分析和公司实力进行投资决策 3、招拍挂拿地（协议、转让、合作、收购、招标、挂牌）,代理商 1、地块可行性分析报告 世联可行性
2、报告1 可行性报告2 市场环境 定位方向论证（竞争定位、客户定位、产品定位、价格定位） 经济测算 2、招拍挂拿地方案 土地投标顾问服务内容,阶段目标：帮助开发商取得可开发土地,可行性报告的基本内容,一、项目概况 项目区位、四至、交通、配套等。 二、投资环境分析 城市宏观环境 房地产宏观市场研究 房地产微观市场研究,三、项目发展设想 SWOT分析 项目定位 总体规划意向 建成后的社会效果分析 四、经济测算与可行性分析 项目开发周期 售价预估 投资估算与资金筹措 盈利能力与风险控制分析 经济效益评估 可行性结论,可行性报告的目的,目的 对象 重点 1、融资 银行 风险与安全 2、立项 政府 社会效
3、益、 环保 3、投资 开发商 市场、政策、回报 4、合作 海外基金 过往业绩、团队组合,代理商,二、前期策划阶段,前期策划阶段,项目定位与物业发展建议报告,产品跟进,市场研究,项目定位,物业发展,规划方案,单体户型,景观,配套,建筑规划方案,施工图方案,土地证,用地规划证,建筑工程规划,施工许可证,建筑设计院,景观设计,施工公司,监理,精装公司,广告公司,物业公司,开发商,阶段目标：为设计提供物业发展建议并确定最佳方案,如何快速有效投标 如何组织竞标流程 如何撰写项目定位与物业发展建议报告,需要竞标的,不需要竞标的,竞标与非竞标工作,第一阶段 项目定位与物业发展建议报告撰写阶段,项目定位与物业
4、发展建议报告,目标,构建问题,选择模型,战略定位,物业发展,企业/项目目标,现状机遇与挑战,核心问题的构建,项目发展战略及定位,项目物业发展建议,类似案例借鉴,如何与开发商沟通,S-C-Q结构分析方法,3C战略模型,STP客户先导战略工具,SWOT战略模型,竞争定位,客户定位,产品定位,形象定位,价格定位,物业发展关键指标体系,波特5力竞争模型,市场竞争战略工具（竞争先导）,市场竞争战略模型,两大目标、一个方法、四个模型两个工具、五个定位、一个体系,两大目标企业和项目目标,目标沟通,我们对目标的理解,+,目标通常包括： 较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力,构建问题：我们采用S-C
5、-Q结构化分析方法,我们应该怎么办 我们如何实施解决方案 该方案是否正确 为什么没能奏效,情境（Situation） （公认事实）,冲突（Complication） （推动情境发展并引发矛盾的因素）,疑问（ Question ） (分析存在的问题),需要完成某项任务 存在某个问题 存在某个问题 采取了某项行动,发生了防碍我们完成任务的事情 知道解决的方法 有人提出一项解决方案 行动未能奏效,资料来源：世联模型,一个分析方法,通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型,资料来源：世联模型,？,R1,非期望结果由特定情境导致的特定结果,S=情境 C=R1,R2,Q=如何从R1到R2,
6、之一、3C战略模型,3C综合匹配分析得到最优化的战略 可以导致期望结果,成功的市场营销战略应具备以下特点： 1.明确的市场定位 2.项目优势与市场需求之间的相互呼应 3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现,客户,项目/企业,竞争,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,四个模型、两个工具,项目分析,针对一个地块的价值要素包括： 地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏） 地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间
7、） 开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等 项目分析面对目标找出可能的定位方向,客户分析,客户细分的标准包括： 社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数） 人口统计因素（年龄、收入、性别） 地理因素 客户偏好包括： 生活经验（空间观念、行为模式） 心理因素（生活方式、性格特点） 价值观（消费观念、价值取向） 客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,1、可衡量性,2、足量性,3、可接近性,4、差异性,5、行动可能性,有效的细分市场特征,替代品：普通商品房、经济适用房等 潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶
8、段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段） 企业间的竞争： 与自己在同一阶段的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,竞争分析（之二、波特5力竞争模型）,竞争分析,竞争对手分析： 竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户） 竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度） 竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙） 竞争面向目标寻找最有利的机会,1季,2季,3季,4季,1季,2季,3季,4季,1季,2季,3季,4季,2008,2009,2010,潜龙山庄 50套t
9、ownhouse，50套别墅,圣莫丽斯一期 215套townhouse，4套别墅,尖岗山（南区） 195套townhouse，120套别墅（第一批约80套）,香蜜湖1号高层 318套,180260平方米,天琴湾3期 48套别墅,凤凰谷 68套townhouse，15套别墅,龙1号地块 小于50套townhouse,纯水岸2期TH 17套townhouse,东部华侨城 06年推出22套，共约184套townhouse，233套别墅,月亮湾项目 约85套townhouse，15套别墅,联泰红树湾及大梅沙 约180+69套别墅,区域内,区域外,溪之谷 101套别墅,市场分析 各项目推售时间轴,波托菲
10、诺别墅2期 15套别墅,东方花园 8套别墅,星河丹堤一期 197套townhouse，7套别墅,京基御景东方 939套,118231平方米,第五园 townhouse 190-240,月亮湾项目 约85套townhouse，15套别墅,3C战略与市场环境,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略 例如： 发育不完善的初级市场项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势 完全竞争市场而供求关系相对平衡客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益 完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场竞争先导，以有利的 竞争策略使自己立于不败之地,之三、市场竞争战略工具（竞争先导）,识别竞争者
11、分析竞争者 选择竞争者,之四、市场竞争战略模型,市场领先者战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额 市场追随者战略 仿制者（counterfeiter） ：完全复制 紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。 模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。 改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略 在补缺中关键概念是专业化 市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻 选择特定的进攻战略,之五、STP战略工具（客户先导
12、）,细分市场Segmentation 选择目标市场Targeting 定位Positioning,万科土地属性,万科产品模式以客户为导向,延长产品线，锁定终身客户,万科现在“以客户为导向”的操作模式 准确寻找客户群； 发掘客户关注的产品价值； 在产品中贯彻客户价值这一唯一准绳； 通过产品的反馈，不断完善。,产品,土地,客户,客户细分,使万科关注客户“首次购房首次换房二次换房退休用房”的终身购房计划，带来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。,万科的客户细分以家庭为核心,9% 富贵之家,务实之家25%,不同支付能力群体 购房核心驱动要素,房屋价值,生命周期,支付能力,青年之家,青年持家,小太阳家庭,
13、后小太阳家庭,中年之家,孩子三代,老年一、二、三代,望 子 成 龙 31%,健 康 养 老 6%,社 会 新 锐 29%,支 付 能 力,高,低,万科选定纬度中的“房屋价值，家庭生命周期、家庭收入”三个指标作为细分纬度。 其他纬度作为验证指标或描述指标。 细分的核心纬度是房屋价值。,同一经济水平范围内，客户需求具有相同趋向，因此万科剔出经济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个方面分析，对应产品线更丰富，涵盖客户群更广泛。,万科不同目标客群所对应的产品系,S,T,O,W,内部因素,外部因素,SWOT分析,之六、SWOT战略工具（项目+环境+竞
14、争）,SWOT分析的价值要素,S/W（优势/劣势）的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素 前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,具体地说，针对一个地块的价值要素包括： 地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏） 地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间） 开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等 针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产品因素： 产品因素产品/户型/自身配套/昭示性等 对于一个大盘
15、的后续阶段，需要增加项目要素的判断： 项目要素口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等,O/T（机会/威胁）的价值要素 宏观要素经济形势（宏观政策）/重大城市变革 中观要素行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等） 微观要素市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向 通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。 在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。,既是机会又是威胁
16、，既是优势又是劣势,SWOT分析,我们的战略,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,减少劣势，避免威胁,发挥优势，转化威胁,优势 S,机会 O,威胁 T,劣势 W,战略方向的决策模型,项目属性,客户需求,案例借鉴,竞争,同类型项目借鉴,在市场中的地位,逻辑推导论证,逻辑组合论证,战略与定位,战略形成,竞争定位 客户定位 产品定位 形象定位 价格定位,五个定位,物业发展建议体系,一个体系,Part1.,地块价值分析,Part2.,规划布局设计,Part3.,建筑单体设计,Part4.,园林景观设计,Part5.,项目配套,Part6.,技术应用,Part7.,项目分期,物业发展建议的出发点,需要说明的是： 我们给出的不是具体的设计方案， 我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素 （市场接受的产品特征
