{流程管理流程再造}业务流程优化与管理讲义PPT210页

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1、业务流程优化与管理,内容提要,一、关注流程、关注顾客 二、业务流程设计技术 业务流程框架定义 业务流程详细设计 Visio2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善,内容提要,一、关注流程、关注顾客 二、业务流程设计技术 业务流程框架定义 业务流程详细设计 Visio2000在流程绘制中的应用 三、业

2、务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善,流程模拟演练,分组进行，每组人数为3-8人 各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 游戏进行 计算和公布各小组业绩,游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程,规则说明,每一小组有一套记录客户名称和客户信息（初始数据

3、）A、B、C的客户数据库； 演练中每组可领取信封，信封中装着一张记录客户名称的卡片和一张空白记分表，记分表样如下：,客户名称：,第一轮演练角色分功,邮差：负责从客户处领取原始信封（客户信息），向客户交付已处理好信封（订单）。 查询员：负责从信封中取出客户名称及空白表格，根据客户姓名在客户数据库中查询数据A、B、C，填写在空白表格中，交给处理员A。 处理员A：根据数据计算规则，计算中间D、E数据，并填写在表格中，交给处理员B。 处理员B：根据数据计算规则，计算最终数据，交给邮差,流程演练角色：,数据计算规则,（1）若A50，则D=40，否则D=A+15; （2）若2060，则E=C+D，否则E=

4、B+D-A; （3）若B80，则F=90，若C20，F=60，否则FD+E;,思考,什么是流程？,两个关键词：,流程的顾客是谁 顾客的订单是什么,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,坚固的部门墙 只关注各自孤立的活动； 只关注上司的感觉； 只关注局部的效率,触目惊心的统计结果,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的

5、95以上。,案例 IBM信用公司,业务范围： 向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资,案例 IBM信用公司,流程运作： 时间 正常时为一周，多时达二周； 经营的结症： 公文旅行，丧失商机。,案例 IBM信用公司,流程运行的实验： 由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了: 1.5个小时,思考：1、为什么会有这么大的差别？ 2、此流程的VT/ET=？,案例 IBM信用公司,改进： 合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：,案例 IBM信用公司,重组后的改善效果： 时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成； 人力、财力方面的支出降低； 业务增加了一百倍

6、。,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。 但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。 这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。” 问题究竟在哪呢？,原因在哪？,怎样保留弗瑞德的好经验？,总结：流程的作用,优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 Fast、Right、Cheap、Easy,流程是对业务运作的规范，可以

7、不断的总结和固化优秀的经验。,企业流程发展的三个阶段,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系； 定期评估流程的运作绩效； 建立流程持续优化的机制；,内容提要,一、关注流程、关注顾客 二、业务流程设计技术 业务流程框架定义 业务流程详细设计 Visio2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项

8、目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善,流程设计的原则,关注点：坚持关注客户需求 高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易 简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训.因为图形是最直接的表达方式,设计原则的重要来源是客户需求,根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架,例：国内一家高科技公司的流程体系框架,例：一家高科技公司的主业务流程结构图,练习与讨论,请各小组讨论公司有哪些主要的业务流程和管理支持性流程，并描述出主业务流程结构图。 发表,各端到端

9、业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。,在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化,可以通过多个研讨会（Workshop)来设计主流程及子流程,流程结构化设计的三种流程图工具,逻辑流程图和物理流程图,三种工具的主要用途,逻辑流程图 可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构； 通常作为重新设计流程的基准，指导设计； 主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围； 工作流向图 可用于描述某一中间层次的主流程或子流程； 开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系； 通常用于编制重整项目或流程的活动清单； 物理流程图 可用于描述多个层次

10、的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以详细定义未来的流程； 为新流程的培训及实施提供充足的支持,可以用逻辑流程图描述高端的流程,高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程,可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系,工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。,可以用物理流程图详细描述子流程,流程图的活动框,每个活动用一个活动框 - 给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求； - 要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同； 活动框按活动发生的时间顺序来排,同一时间发生的活动垂直排列,不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并

11、用相同的活动编号； 当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；,流程图的箭头,用带箭头的线来表示信息流 - 每个活动都接受信息输入 - 每个活动都产生信息输出 用名词来描述一个信息流 - 例如：物品 - 例如：完成的表格 区分信息流,流程图的连接,页与页间的连接 当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；,流程图中循环的两种表示方式,用LOOP 连接表示 - 用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环； - 用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；,用决策框和返回符号表示,信息流的逻辑关系,XOR: 一个或另一个，但不是全部发生 OR

12、: 一个或另一个, 或者两者, 信息流可能发生 (和/或) AND 两个信息流都一定发生,流程图流程管理符号,关键测评点,问题区域,关键成功因素,流程图流程管理符号,流程图流程管理符号,图标的表示规则,物理 (信息流)属性图标 在信息流的上部，如果空间有限也可在信息流后部 靠近信息流编号 在领域的边界上注明接口机构 业务控制图标 在相关的活动之后,测定流程的周期时间,表示流程中独立活动完成的时间； 分为实际时间和目标时间； 表示独立的活动之间耗掉的时间； 确认瓶颈和使流程变慢的地方； 可自定义时间单位；,设计流程的关键绩效指标（KPI）,流程的KPI,经常采用的一些流程绩效指标： 有效性（ef

13、fectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。 效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。 柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。 正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。 快速性（fast）：流程周期,内容提要,一、关注流程、关注顾客 二、

14、业务流程设计技术 业务流程框架定义 业务流程详细设计 Visio2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,业务流程优化一般可以划分七个步骤,第一步：选择流程,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下

15、是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表 小组练习：1、初选46个流程 2、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分 3、选定1个优先级最高的流程,第二步：确定流程优化的目标、范围和团队,首先对现有的流程进行框架性的理解,确定优化的目标,一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：,运用工具，收集相关信息,分两步走的目标确定程序,定义方向性的优化目标 定性描述,定义详细具体的优化目标 定量描述 符合SMART原则

16、,根据目标确定范围,识别流程的范围及接口关系 1 从更大范围的流程系统视图来看，该流程的起点在哪里？终点在哪里？ 2 该流程的上游流程、下游流程分别是什么？ 3 该流程还和其它哪些流程有接口关系？ 相应业务涉及哪些职能环节？, 流程范围, 组织范围,根据流程涉及的环节组建优化团队,第三步：建立现状流程的模型,为什么要了解现状流程？,思考：能否跳过这一步？ 了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联,组织和启动现状流程建模会议,选择合适的建模团队 收集建模所需的信息 建立高端流程现状图 建立子流程现状图,如何收集信息,历史资料 访谈 研讨会,现状访谈练习：根据案例中的三种访谈场景，应该如何应变？,然后利用二维流程图模板描述现状流程的模型,小组练习：现状流程模型描述,请各小组回顾前面练习中选定的业务流程 用二维流程图工具描述业务流程现状图 - 思考流程的客户 - 流程的输入 - 涉及的角色 - 涉及的活动 - 活动之间的逻辑关系