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1、竞争者分析与企业战略,本章要求,谁是我们的竞争者？ 营销竞争的因素有哪些？ 他们的战略是什么？ 如何制定战略？,王 建 华 市场营销 第 页,一、识别公司竞争者,乐凯胶片的竞争者是谁？,王 建 华 市场营销 第 页,但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。,联合利华公司和洗衣机行业有可能是竞争者么？,竞争的层次,4种层次的竞争者：,王 建 华 市场营销 第 页,通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。,行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公
2、司都广义地视作竞争者。,形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。,品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。,二、行业竞争观念,行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司,所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。,王 建 华 市场营销 第 页,迈克尔波特竞争模型,王 建 华 市场营销 第 页,影响竞争的因素,销售商的数量 行业特点 流动和退出壁垒 成本结构 纵向一体化的程度 全球化经营的程度。,王 建 华 市场营销 第 页,1
3、、销售商数量及其差别程度,行业结构类型： 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 寡头垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产标准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。,王 建 华 市场营销 第 页,竞争的结构,2、行业特点,行业增长 产品差异,王 建 华 市场营销 第 页,3、进入与流动障碍,进入壁垒：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入
4、是否容易。 流动壁垒：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。,主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、场地、原料或分销商、信誉条件等等。,王 建 华 市场营销 第 页,退出壁垒包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 策略性影响声誉 缺少可供选择的机会； 感情障碍。,b,王 建 华 市场营销 第 页,4、成本结构,每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。,轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。,王 建 华 市场营销 第 页,5、纵向一体化的程度,在某些行业，公司发现后向和/或
5、前向一全化（纵向一体化）是很有利的。,在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。,王 建 华 市场营销 第 页,6、全球经营的程度,一些行业的地方性非常强（如草坪保养） 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）,全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。,王 建 华 市场营销 第 页,三、市场竞争观念,除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。,文字处理软件
6、商通常把其他文字处理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。,王 建 华 市场营销 第 页,牙膏的产品/市场竞争分析图,王 建 华 市场营销 第 页,产品竞争与市场竞争的结合,四、辨别竞争者的战略,公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的公司。 通用竞争战略 成本领先战略 独具一格战略 集中一点战略,王 建 华 市场营销 第 页,增长战略 密集性增长 一体化增长 多样化增长,了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾
7、客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。,王 建 华 市场营销 第 页,主要家用电器行业的战略群体,王 建 华 市场营销 第 页,战略群,五、判定竞争者的目标,竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的业务扩展计划,王 建 华 市场营销 第 页,六、评估竞争者的优势与劣势,辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、
8、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。,_,王 建 华 市场营销 第 页,1、市场 市场份额,2、财务 流动比率 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率 速动资产=流动资产-存货 资产管理比率 存货周转率 总资产利用率 获利性比率 销售利润率 总资产回报率,王 建 华 市场营销 第 页,3、生产 技术 质量 交货期,王 建 华 市场营销 第 页,注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差,顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定,王 建 华 市场营销 第 页,六、评估竞争者的优势与劣势市场,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市
9、场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。,王 建 华 市场营销 第 页,市场份额、心理份额和情感份额,王 建 华 市场营销 第 页,制定企业战略,（1）确定企业总目标 （2）竞争战略，发展战略 （3）业务或者职能战略 （4）战略计划,王 建 华 市场营销 第 页,王 建 华 市场营销 第 页,1、波士顿矩阵分析模型 2 、成功关键因素
10、（KSF，Key Successful Factors）分析模型,王 建 华 市场营销 第 页,高,低,低,高,明星,现金牛,问号,瘦狗,Key Successful Factors分析模型,识别产业竞争的成功因素 积累企业的资源和能力,王 建 华 市场营销 第 页,柯达的数码变身,数码“变身”的前奏丝毫没有影响到两家公司在中国传统胶卷领域的拓展和竞争。去年，柯达甚至在中国二、三线城市推行了赠送传统照相机的“播种计划”。“从全球范围来看，我们将把业务重心转移到数码领域，但是在中国，传统胶卷业务在相当长的时间里，仍然是我们的重心。”柯达亚太区主席兼总裁安瑞在接受记者采访时称，“目前美国人均消费3
11、6卷胶卷，而中国人均才01卷，传统胶卷在中国内地仍富有市场潜力。”同时柯达公司在华投资新兴的数码产品制造基地，并一直在扩充其在上海的数码相机生产能力。,王 建 华 市场营销 第 页,业务转型所牵动的并不仅仅是原来的老对手。柯达的转型便为它带来许多新的竞争对手。例如，柯达计划面向个人消费者推出一系列喷墨打印机，与惠普、佳能和爱普生等业界巨头展开正面较量。 数码市场包括数码相机、网上服务、数码照片实验室、电子便利店、家用打印机和相纸等领域。柯达目前计划集中精力涉入的三个数码影像领域是：商用、消费者和医疗。有趣的是，柯达公司目前这三大领域的领导者分别是：惠普公司、奥林巴斯和GE。,王 建 华 市场营
12、销 第 页,2005年，这个“百年老店”终于完成转型，成为一家全新的数码公司，超过70%的收入来自于数码产品。 现在柯达的胶片业务所占比重为5%，剩下的数码产品和传统输出类产品则各占一半。” 转型后的柯达核心业务将定位于基于数码影像的消费产品业务和图文影像业务，这两块业务都基于柯达在影像科学和材料科学的交叉技术这一强项上，影像科学和材料科学的交叉领域正是柯达差异化竞争的优势所在。,定点赶超,定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最
13、好的做法并改进它。,$,王 建 华 市场营销 第 页,Case,Case1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。 Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。,王 建 华 市场营销 第 页,定点赶超,定点赶超的步骤如下： 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动； 执行和监测结果。,王 建 华 市场营销 第 页,
