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1、製造業中之物流管理-困境與解決途徑,演講大綱,前言 物流(管理)的意義及背景 物流之範圍 製造業最常遭遇之物流相關問題與解決途徑 資材(原物料)物流方面 生產(在製品)物流方面 銷售(完成品)物流方面 主要物流趨勢與相關之重要課題 全球運籌與供應鏈管理(GLM and SCM) 企業資源規劃(ERP) 快速回應系統(QR) 電子商務(EC) 結論,物流的意義,物流(Logistics)就是一切有形、無形的資源，包括廢棄與可回收資源，在供應主體與需求者之間，為克服空間與時間距離並且創造更高實質效用的經濟活動；具體而言，就是輸送、保管、包裝、搬運、流通加工等實體流通活動，以及其他與物流相關聯的情報
2、活動。,物流管理,物流管理旨在探討如何以最經濟的方式適時、適地、適量、適質地將物料交予顧客的管理活動。這些活動包含進貨作業、搬運作業、儲存作業、盤點作業、訂單處理作業、揀貨作業、補貨作業、出貨作業、配送作業等。,常見與物流相關的名詞,儲運管理 運籌管理 後勤學 實體配送(Physical Distribution) 供應鏈管理(Supply Chain Management),背景,Drucker1962曾經指出商品的實體配送過程是企業最有發展機會但卻常常被忽視的領域，他認為物流是經濟體系中的一塊黑暗大陸，而物流領域乃是降低成本的最後新開拓地。 Porter1985說，要提升企業競爭力，第一個
3、策略就是降低成本。因此，能夠降低物流成本，就能夠提升企業競爭力。,背景(續),董福慶，陳明德，1995指出，在物流中心內，揀貨作業佔了物流中心大部分的資源。根據統計資料指出，揀貨作業人力及時間的投入，分別佔了物流中心成本的4050及3040，而揀貨中心的人工成本則佔了物流中心總成本的1520。 林文彬、許明霖，1995指出，儲位管理對於提升揀貨作業之效率亦有直接影響。儲位規劃的好壞，會直接影響到揀貨的效率，儲位規劃包括儲位佈置、揀貨方法、與儲位指派，因此為提高揀貨效率，降低揀貨作業的成本，可以從這三方面著手。,物流範圍,與製造業者相關的物流活動： 有原物料取得物流(或稱資材物流Inbound
4、Logistics)、半成品/在製品物流(或稱生產物流Production Logistics) ，以及完成品(或稱銷售)物流(Sales/Distribution Logistics) 。 與批發物流業者相關的物流活動： 有商品進貨物流、揀貨物流、配送物流，以及呆滯品或不良品回送的返品物流。,物流範圍(續),與零售業者相關的物流活動： 包括進貨物流、為顧客送貨到家的物流。 廢棄物流： 在消費者使用商品前的物流過程所產生廢棄物，以及消費者使用商品後的廢棄物再回收利用（Recycle）的流程稱之。,資材物流相關問題,數量不足 品質不良或變質 未及時（或過早）送達 誤送原物料 運送或包裝過程不良
5、原物料之緊急追加減 進貨成本昂貴或劇烈變化,資材物流解決途徑(續),原物料進貨時，前置時間應考慮補、換貨造成的時間延宕。 尋找一穩定而長期的原物料供應商，並要求其提供必要的合作事宜。 雙軌或多軌的採夠作業系統，以保證貨源不於匱乏。 註上述兩項可視狀況擇一使用。 加成送貨法的使用（即要求原物料供應商視其經驗加送訂貨的百分比）。 派員進駐原物料合約廠商輔導，並嚴密監控原物料之品量。,資材物流解決途徑(續),對太早或延遲送貨的廠商訂定罰則。 低溫、易腐及需溫濕度控制的原物料，嚴格要求包裝及運送過程之保鮮。 不定期至契約廠商檢查並瞭解原物料之品質。 適時舉辦講習，律訂契約廠商之各項作法，以求穩定極高品
6、質的貨源。 原物料安全存貨系統的建立。 與鄰近同業訂定原物料緊急調撥協定(或建立結盟關係)。 與契約廠商簽訂原物料緊急追加、減協定。 使用遠期期貨來避險並確保貨源的取得不於匱乏。,生產(在製品)物流,物料搬運量大且頻繁 原因：設施規劃不善、生產排程規劃不當 解決途徑：根據生產量與作業流程確實作好設施規劃，依據銷售預測以科學方法擬出最佳之生產排程 機件常停工待料 原因：流程銜接不順、生產線不平衡 解決途徑：作好設施規劃與生產線平衡,生產(在製品)物流(續),物料等候搬運 原因：流程銜接不順、搬運設備能量不足 解決途徑：作好設施規劃與改善搬運設備 不良品過高 原因：檢核不確實、物料以大批量搬運(導
7、致無法立即發現不良品) 解決途徑：檢核確實做到不將不良品送交下一站的原則，物料儘量以小批量搬運(利用適當的連接工具),生產(在製品)物流(續),存貨或在製品過多 原因：生產批量過大(無法因應需求變異) 、生產線不平衡 解決途徑：設法降低機件整備時間(setup time) 以降低生產批量、儘量平衡每一作業站之工作負荷 生產週期過長與交貨延遲 原因：上面所述及之總總原因 解決途徑：可考慮採用豐田式(Just In Time)生產方法,豐田式生產方法,平準化生產(Leveled Production) 一貫式流程的生產與搬運 縮短批量的生產時間 縮短待工待料的時間 改善搬運作業 重新分配作業以減低
8、人數 採用目視管理,平準化生產(Leveled Production),平準化生產，相當於在每日最後工程的裝配線上，儘量降低其生產量的高峰，同時也儘量使表面上的工作流程，呈現平坦的模式，使生產作業更有效率。同時可縮短每批製品所需的平均時間與時間間隔，如此方可及時應付市場的需求變化。,茲以下面幾個例子來說明平準化生產的方式： 方法1 各產品的製造順序是 第1天 第10天 生產8,000個A製品 第11天 第15天 生產4,000個B製品 第16天 第18天 生產2,000個C製品 第19天 第20天 生產2,000個D製品 這種製造方式是種每日生產量不平衡的狀況。,方法2,將某種特定種類的製品全
9、部生產後，再生產下列不同種類的製品，就是： A、A、A.這樣的生產400個A製品後，才生產。 B、B、B.這樣的生產200個B製品後，接下來生產。 C、C、C.這樣的生產100個C製品後，最後生產。 D、D、D.這樣的生產100個D製品。,方法3,將上面各製品的每次生產量，加以分割，減少批量，例如，(AAAA、BB、C、D) (AAAA、BB、C、D) (AAAA、BB、C、D).的方式，一天的作業中，以(AAAA、BB、C、D)為一個循環週期，一天裡反覆的進行100次。,方法4,是將各種製品完全分散，進行所謂一貫式流程的作業與搬運場合。此時，假定各製品的每月生產量，都將它每天平均化的來生產。
10、例如： (A、B、A、C、A、B、A、D) (A、B、A、C、A、B、A、D) 這種每種製品一次生產的批量，可以成為一貫式流程的方式，每天反覆進行100次。,上述的方法2、3與4，由於每日生產量相同，因此也都是同樣的週期時間，可是製品的流程卻各不相同。同樣的產品種類，一次作業的批量愈小，其每批量的製品所需的時間就愈小。而各製品的裝配時間為0.5分鐘，例如說，對製品A而言，方法2的製品批量，平均所花的時間為200分，方法3則為2分，方法4則是0.5分，同時批量間的時間間隔，也會縮小。 我們以製品A為例來說明，其批量間的時間間隔為400分、4分、1分；其他製品間的關係亦然。這種小批量生產，結合“一
11、貫式流程”的作業與搬運，可削減在製品，或完成品的庫存。,銷售(完成品)物流,倉儲管理方面 帳冊與現場實物數量不符 原因：盤點不實、倉庫入出庫管理不良、資料庫維護不確實 解決途徑：定期確實盤點、建立入出庫管理制度、確實管理資料庫 物料擺設雜亂，存取不易 原因：倉庫儲存空間有限、儲位規劃不當、呆廢料之堆積 解決途徑：可採用隨機儲放(random storage) 、依據物料之週轉率規劃儲位、定期處理呆廢料,銷售(完成品)物流(續),儲區使用效率低 原因：使用定位儲存策略，儲位必須按各項貨品之最大在庫量設計 解決途徑：可採用隨機儲放(random storage) 或分類隨機儲放(random wi
12、thin class storage) 運輸規劃方面 運輸成本過高 原因：運輸方式(水、路、空)選擇錯誤、供貨廠址與出貨數量錯誤、未達經濟規模 解決途徑：仔細評估適當之運輸方式、以運輸規劃模式(transportation model)決定最佳之供貨模式、可考慮物流共同化之運輸方式,物流共同化,目的：透過企業間結合共組物流體系，或經由物流業者之專業能力，以解決個別企業在物流方面的低效率問題。 範圍：針對物流活動(包括運輸、配送、包裝、裝卸、流通加工、保管等功能) ，透過資源共享的作法，與其他企業合作。 可能面臨之困難 企業內物流系統無人負責 不願意參與外界的溝通 缺乏適當的評估管道 害怕影響現
13、有的服務水準 如何詳細計算各成員之物流成本,物流共同化之設計步驟,進行物流共同化可行性分析 內部成立物流共同化推動委員會 進行物流系統設計 資金的投入 企業內部成立新部門 正式營運前之檢討 正式營運 評估營運績效,主要物流趨勢,作業資訊化 經營專業化 業務中立化(業務保密，以免影響客戶權益) 共同載運中心之成立 達到經濟規模 快速回應系統之建立 重視全球運籌與供應鏈管理 增強企業資源規劃 結合電子商務,物流管理相關之重要課題,全球運籌與供應鏈管理(GLM and SCM) 企業資源規劃(ERP) 快速回應系統(QR) 電子商務(EC),結論,良好的資材物流可確保原物料之品質與穩定度，使生產線正常運作，並降低原物料庫存風險。 良好的銷售物流可確保供貨品質與準時交貨，增加顧客之滿意度。 良好的生產物流可使物料流程順暢、降低在製品與不良率，縮短生產週期，提昇生產力。 總之，良好的物流管理可為企業節省許多運輸、搬運、存取之成本，降低存貨風險，提昇產品品質，強化企業體質，提昇企業之競爭力。,Any Question and Comment ?,
