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1、企业人力资源管理理论与实践新探索,中国人民大学劳动人事学院教授、博导 北京华夏基石企业管理咨询有限公司,彭剑锋,1,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三
2、大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究、中铝合金文化 均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。,2,管理就是实践杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。,实践是我们最伟大的老师,3,一、基于治理结构优化的人力资源管理问题创建优化而高效的人力资源治理系统,人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。 中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组
3、、集团化、民营企业职业经理人的引入与国企高管全球招聘）,但中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。中国企业的人力资源的许多深层问题，仅从人力资源专业职能的角度去思考、去解决是远远不够的，必须从治理结构的角度去系统思考，系统解决。,4,所谓企业人力资源冶理，是基于公司冶理，正确处理组织与人、货币资本与人力资本、人力资源管理职能与其它经营管理职能内在矛盾关系的机制与制度安排。人力资源的价值创造，价值评价与价值分配要靠合理的商业制度安排。通过合理的制度安排使相关利益者共创价值并实现价值共享与平衡。这是人力资源价值创造的基础和依据。也是人力资源管理的基础。,5,1、企业领导体制的完善与优化.（核心
4、是经营者与所有者的关系即货币资本与人力资本的关系，创业型企业家与职业经理人的关系，董事会与经营团队的关系,企业高层的人力资源决策机制与程序）。 2、基于价值创造的集团化人力资源管控模式（集团的定位与人力资源管控模式的选择，总部的人力资源管理角色与价值创造方式，总部与下属分子公司的人力资源管控模式及管控要点。） 3、人力资源管理责任与能力体系的建立（各级管理者要承担人力资源管理责任，人力资源专业职能部门要专业化、职业化。） 4、企业家的自我超越与企业领导力发展 5、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）,创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：,6,二、基于职位与基于能力
5、的人力资源管理的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾 建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,7,问题的提出,人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的人才队伍建设能够落地 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾,8,核心要点： 基于职位来
6、确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理系统的特点,9,基于能力的人力资源管理的特点与内容,1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本） 2、基于能力
7、的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一； 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；,10,4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系； 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有
8、效激励；,11,6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,12,8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识
9、与信息平台的建立，放大个人能力效应； 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。,13,建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位） 对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。 案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。 案例2：国网的职位体
10、系,人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,14,2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力） 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系 5如何实现能力线、岗位线、绩效线的有机统一。（华为与新奥案例）,15,基于能力的人力资源管理操作要点,人力资源管理的新的基点胜任能力模型设计技术 职业发展通道设
11、计与基于职业发展通道的任职资格体系 企业核心人才标准设计与基于战略的核心人才队伍规划 基于能力的领导力发展计划与接班人计划,16,基于潜能的员工招募与选拔系统（潜能评价系统） 基于能力的绩效管理体系（全面绩效管理） 基于能力的薪酬与激励设计技术（全面薪酬与宽带薪酬） 基于能力的员工能力开发与职业发展计划 基于能力的工作组织与协同模式设计,17,四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 十大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系绩效管理系统、薪酬分配系统、再配置与退出系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个
12、核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,职位+能力的人力资源运行系统要点,18,三、企业人力资源战略规划与企业管理能力提升,1、企业人力资源战略能力的提升 （）、企业战略制定的参与与解读，提升人力资源的战略意识与思维 企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思维的确立 人力资源要参与企业战略制定，关注战略执行过程。 依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标与策略。 鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。 （）、构建人力资源战略地图 依据公司战略地图，确立人力资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述如何为公司创造价值。,19,长期股
13、东价值,人力资源成本最大化,人力资源成本最大化,商业伙伴战略性支持,健全的组织能力和竞争能力,技能、素质和领导力,低成本供应商,人力资源计划和经营战略的一致性,提供预防性的员工问题解决方案,确保员工关注战略,开发与完善人力资源管理模块,通过流程化和制度化使服务最优化,人才,能力（战略性素质模型）,把文化建立在绩效的基础上,组织的整合,领导,建立人才库 选拨、吸收和留住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低员工流失率,组织变革技能 建立良好关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划,该文化重视 结果 客户 开放式沟通 该氛围体现 柔性 透明度 高标准,外部趋势数据分析 内部员工数据 组织战略 行
14、业趋势 基础结构的整合技术,对领导力培养的投资 领导力素质 培育优良领导行为的奖励机构,公司或战略业务单元,绩效驱动力,员工,激活力,3 运作,2 客户,1 财务,4 战略措施,20,（）、依据企业战略制定人力资源策略与目标，并制定相应的人力资源规划，提升人力资源的战略准备度。 案例：某企业人力资源战略准备度，首先要确定企业特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的0）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定这个群组中各具岗位所需要的知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能，并评估人力资源准备
15、度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下，将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超过10%的核心人才。 国家电网人力资源战略规划报告,21,（）、建立战略人力资源传递与驱动机制。 通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效责任层层传递到每个员工，通过激活的人力资源机制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现组织目标。 通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而强化员工的战略性行为。 将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经营者行为与企业战略目标一致。,22,案例：某企业组织层面的绩
16、效推动力 开发伙伴关系 持续改进关键流程 创造交易新方法。 与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战略目标的实现。,23,（）、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业业务体系的一致性。 （）、设计高质量的人力资源变革方案，持续不断地通过人力资源的系统变革与创新保持人力资源与企业战略的动态适应性。 让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识 建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施 引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、技能的提升、行为的改变。,24,（）、建立人力资源战略性绩效及监控系统 开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投
