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1、第十一章,薪資管理與獎勵,1,薪資的意義,薪資 為酬謝員工辛苦的服務與貢獻，組織定期支付給員工之報酬。 包含薪水與工資 薪水 以工作品質要求為主體的報酬 工資 以工作數量要求為主體的報酬,2,薪資的目的,第一層的目的 酬賞員工之服務 維繫員工之地位 滿足員工之需求 終極目的 確保勞動力 健全組織發展 勞資關係和諧,3,薪資管理的原則,公正 互惠 效率,4,影響薪資水準決策的因素,外部因素 勞力供需 就業者態度 政府之薪資管制 政府最低薪資規定 成人:15,840; 童:11,100 工會作風 景氣情況,內部因素 工作質量 職務權責 技術水準 工作危險性 工作時間 管理者的態度,5,我國產業平均
2、起薪 (Smart生活雜誌，1999年5月),部份調查結果: 石化 (2) 32,437 汽機車製造 (6) 31,858 鋼鐵金屬 (3) 30,146 電子資訊(33) 28,106 汽車電組件(3) 27,858 機械 (8) 26,939 紡織成衣(11) 26,529 食品(12) 25,073 建材(2) 23,880 中華徵信1000大製造業，500大服務業，回收278家,汽車銷售(4) 39,897 營建 (11) 32,797 貿易 (7) 32,325 金融服務(15) 32,296 傳播廣告(9) 28,891 百貨零售 (5) 28,888 飯店 (3) 26,569
3、保險(7) 25,553 旅遊 (2) 19,900 括號內為受訪家數 見聯合晚報 5.30.1999,6,我國產業平均起薪 (104人力銀行，2004年),2004年台灣社會新鮮人的平均薪資為台幣28,083元（約825塊美金） 若以學歷來區分 研究生為台幣31,210（約917美金） 大學生為台幣27,661（約813美金） 專科生為台幣25,379元（約746美金）,7,我國產業平均起薪 (104人力銀行，2004年),若以行業別區分 工程研發類類，平均起薪為台幣30,903元 系統軟體類類，平均起薪為台幣30,801元 硬體通訊類類，平均起薪為台幣29,308元 品管安規類類，平均起薪
4、為台幣28,172元 業務銷售類類，平均起薪為台幣28,018元 國內學歷還是國外學歷，對起薪的標準並沒有顯著影響。 僅有三成企業表示，國外學歷薪水較高。,8,薪資制度種類,計時工資制 係以所費時間的多寡作為工資給付的標準，也就是以小時、天數、週數或月份進行工資給付。 計件工資制 係以工作(產品)數量的多寡作為工資給付的標準。 獎工制度,9,計時工資之優缺點(1/2),優點 員工可專心致力於增進工作(產品) 品質，而不致於因趕工而忽略工作(產品)品質。 工資計算容易，故企業主容易計算工資總額，員工亦能預先計算工資收入。 員工工作情緒不致於因趕工而過度緊張。,10,計時工資之優缺點(2/2),缺
5、點 因工作(產品)數量較不受重視，因此工作(生產)效率較為低落。 工作(產品)之單位成本很難事先預估出來。 為保持工作(生產)效率，必須增加管理人員而增加管理費用之支出。,11,計件工資之優缺點(1/2),優點 可鼓勵員工改善工作(生產)、增進工作(生產)效率。 工作(生產)單位成本可以預估出來 工資給付較為公平。,12,計件工資之優缺點(2/2),缺點 員工僅致力於工作(產品)數量的增加，忽略了工作(產品)品質。 員工為增加工作收入，常工作努力過度，而妨礙健康 工作(產品)數量之增加若源於新機器設備或新管理方式，而不給員工高額薪資，則會引起員工怠工或罷工等不合理性的後果,13,薪資制度,14
6、,本薪(Base wage and salary),員工因工作而按月(也可能按時或按週) 經常性得到的薪資 性質 基本性、經常性、固定性、個別性、財務性 目的 滿足生活、地位之基本需要 分為三種: 年功給 (依據個人之學歷、年資、經驗) 職務給 (同工同酬，要做好工作分析與工作評價) 職能給 (依員工個人的能力或貢獻度來決定),15,本薪的種類與其優缺點,16,津貼、加給與獎金,津貼與加給 職務加給：各級主管或某特殊職務特別給予的某些報償 另有地域加給、超時加給 與工作有關(如專業津貼、危險津貼、夜班津貼、技術津貼) 與生活有關(如物價津貼、眷屬津貼、房租津貼、交通津貼、誤餐費) 獎金 如績效
7、獎金、考績獎金、年終獎金、全勤獎金、資深獎金、提案獎金,17,薪資水準之設定,進行薪資調查 進行工作評價 設定工作給付等級 調整薪資給付率,18,進行薪資調查,薪資調查 決定薪資過程的重要步驟，可使薪資的決定具外部競爭性。其進行方式有: 非正式調查 非正式與其他公司溝通，蒐集情報 定期蒐集報紙廣告、各種薪資待遇資料 政府機關、商業調查機構的調查 向職業介紹機關詢問 參考政府機構或民間財團法人的調查報告 正式調查 利用問卷正式進行調查,19,工作評價 (Job Evaluation),與組織內其他工作互相比較，有系統地決定某一項工作的價值，從而決定其本薪.,對工作所涉及的技術、努力程度、責任、工
8、作環境等: 表明其重要性 工作說明書 決定其相對重要性 工作評價 對應的工資,20,進行工作評價,非量化的方法 工作排序法 工作分類法 量化的方法(具有系統化/ 較準確 /可比較說明等優點): 點數法 因素比較法,21,報酬因素 (Compensable factors),組織願意付出代價以換取的工作特性 例如技術、努力、責任、工作環境 每一報酬因素可再分成一些次因素(Subfactors)，例如努力(effort)可分為勞心(mental effort)與勞力(physical effort),22,排序法,最簡易的、最古老的、也最少採用的方法 根據工作的困難度或重要性依序排列 優點: 簡單
9、易懂/省時 缺點: 只知順序，不清楚其間的價值差異,23,分類法 (或稱分級法),選定報酬因素（責任、職責、技能等） 發展工作集群(classes) 或等級說明書(grades description) 將各工作歸入集群 美國政府自1949年起採用此法 等級說明書重要，其編寫不易 此法簡單但往往不夠精確，應屬整體性的評估,24,點數法 (Point Method),以各報酬因素為評估基礎，使用計點量表的一種工作評價方法。 其程序為: 收集有關工作的資料 選定報酬因素 界定報酬因素的意義 決定報酬因素之相對權數 賦予各報酬因素及其各種程度的點數 進行評分 加總每項工作的總分,25,代表性的銀行工
10、作的可能總點數,點數法,26,因素比較法(Factor Comparison Method),以各報酬因素為評估基礎，使用貨幣化尺度的一種工作評價方法。 其程序為: 取得工作資料 選擇特定的標竿工作 針對各報酬因素，排列各工作順序 (Ranking) 依報酬因素分派薪資待遇 (Allocation) 彙總得到每項工作的本薪,27,因素比較法_代表性銀行工作的逐個因素評等,28,代表性銀行工作的薪資分配樣本,29,銀行工作中責任資格條件的貨幣基準,30,各種工作評價法之優、缺點 (表11-4),31,設定工作給付等級,訂定每個工作的薪資給付率，即設立簡單可行的薪資結構 薪資等級：工作在其對組織的
11、價值基礎上為了薪資的目的而被歸類的等級。每一類給予相同的薪資 薪資等級以不超過20個為原則，而10-16最常見,32,調整薪資給付率,設定薪資範圍 工資與薪資曲線：以圖表描述工作的相對價值與其薪資給付間之關係。 薪資幅度：一個特定的薪資等級所設定的薪資容許幅度。它具有一個最小值及最大值。 修正薪資偏離 當某項工作之薪資給付率偏離薪資曲線，則必須進行修正的動作 薪資調升可分一次或數次完成 薪資調降時之處理方式（暫停薪資調升等）,33,建立薪資等級及其幅度,底薪,34,使用薪資曲線與幅度之優點,寬帶法：一種將眾多不同的薪資類別減少至幾個寬的薪資帶的基本薪資技術。 優點： 企業主可以更彈性地面對勞力
12、市場的變化。管理者對設定薪資率具有更大的自主權，同時由於寬帶法消除了工作間不必要的區別，使得更換組織內員工的工作變得較為容易。 同一等級之員工，若年資與績效之不同，給付率亦不同 不同給付範圍的重疊，有經驗或資深員工之給付率可以等於或高於上一、二給付層級之員工 在今日的組織中格外重要，這些組織的結構較扁平且升遷機會減少了,35,調薪控制,依年資 依通貨膨脹率 依績效,36,獎工制度,擬定一套薪資獎勵制度，以激發員工的工作意願，提高員工的工作或生產效率。 一般原則 標準明確 具激勵作用 計算簡單 種類 個人獎勵 團體獎勵 組織獎勵,37,個人獎勵,計件計畫 節時作基礎的計畫 佣金作基礎的計畫 個人
13、紅利 建議制度 管理人員的獎勵,38,計件計畫,差別計件計畫：一種由菲得列克泰勒所發明的計件計畫，它對生產達到某個標準的所有可接受單位支付一個薪資率，若產出超過標準，則對生產的所有單位支付一個較高的薪資率。,39,佣金與個人紅利,佣金作基礎的計畫 佣金計畫：一種至少一部分的員工酬報是根據他們的銷售量而計的獎勵計畫。 個人紅利 紅利：在一次性的基礎上對高績效所提供的報酬。 功績加薪：根據績效並能每年一直存在的報酬。,40,建議（提案）制度,建議制度：一種通常會為導致利潤提高或成本降低的員工建議（業務、生產、事物、工程等方面之建議）提供現金獎勵的系統。 民國56年由南亞塑膠公司新東事業部引進 鼓勵
14、企業全體員工參與，開發員工之腦力資源，促進全體員工潛在能力與創意思考。,41,管理人員的獎勵,長期績效計畫 管理人員的購股選擇權 股票互換 股票升值權 虛擬股票計畫 限制性股票計畫 超值選擇權與績效受領選擇權,42,管理人員的獎勵,長期績效計畫 績效分享計畫（單位計畫）：一種在績效期間開始之時即給予最高主管一個規定數量的績效單位的獎勵計畫；這個單位的實際價值，則是由這個績效期間內的公司績效所決定。 管理人員的購股選擇權 購股選擇權計畫通常是給管理者以一個預定且固定的價格來購買公司股票的選擇權。如果股票的價格上漲，此人即可運用這個選擇權以固定價格去購買公司股票，從而賺得利潤。2002年華爾街雜誌
15、指出在所調查的350家大型公開上市公司中有一半以上提供至少半數的員工股票選擇權。,43,管理人員的獎勵,股票互換：它允許以先前購買的公司股票的一部分代替現金來運用選擇權；它能使已有股票的任何所得稅予以延期申繳。 股票升值權：一種無附帶聲明的購股選擇權的類型，它使一個主管有權讓予股票選擇權，並從公司收取一個金額，這個金額等於選擇權授予日以來股票價格的增值。在股票升值權下，選擇權的持有者不必提供任何金錢，而在一般的股票選擇權計畫中則需要提供金錢。,44,管理人員的獎勵,虛擬股票計畫： 一種購股選擇權計畫的特別類型，如果所持有的股票的價值下跌，它會保護這個持有人；它不要求選擇權的持有人提供任何金錢。
16、 限制性股票計畫： 在這個計畫下，一個公司依據某種限制將股票給予參與的管理者；大多數計畫的主要限制，就是管理者必須在一段規定的期間內繼續接受聘僱，股票才不會被沒收。,45,管理人員的獎勵,超值選擇權與績效受領選擇權 超值選擇權：一種設有一個顯著超過股票目前市場價格的運用價格的購股選擇權。 績效受領選擇權：購股選擇權根據市場價格來定價，但是惟有當股票價格在一個設定的期間內達到或超過價格目標時，它才可以被運用。,46,團體獎勵,團體獎勵： 一種根據團體而非個人績效的獎勵。 組織獎勵(全企業性獎勵計劃)： 一種根據整個組織的績效來酬報組織中所有員工的獎勵。 利潤分享計劃 員工認股計劃 史坎隆計劃 成果分享計劃,47,全企業性獎勵計劃-盈餘分享,盈餘分享： 這個計畫亦稱為績效分享或生產力獎勵 它通常是與一些員工共同努力達成公司生產力目標的獎勵計畫有關。它是根據所產生的經濟利潤的增長由組織與員工共同分享的概念而形成。 研究顯示，盈餘分享平均
