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1、财务管理与集团内部控制,2,财务管理与集团内部控制,财务管理趋势-财务转变 管理控制与业绩管理 财务流程与信息系统,3,第一部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制与绩效管理 财务流程与信息系统,5,财务职能的定位,职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位,6,财务转换,流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制 技术体系 自动化的流程，单一数据源 集成应用系统 数据的一致性与可获取性 组织和人员 业务和财务的才智 团队参与 文化 积极的 负责的,流程 分离的 侧重内部的 集权的 技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息 组织和人员 技术能力 相互独立 文化 被动的 重复性,业
2、务部门伙伴的角色,传统的角色,未来财务管理的目标(续),7,财务变革是怎样发生的 -1,转变的六个方面,8,财务变革是怎样发生的 -2,平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务,全面的、注重流程的 通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析,9,财务变革是怎样发生的 -3,他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者,通过培训和招聘，找到那
3、些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果,愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元,通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求,财务人员被业务人员代替,建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中,10,财务变革是怎样发生的 -4,以正确的工具和流程辅助战略思考,对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术 重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划 将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来 重视帐面及客户利润率 精确的假设重于会计交易的准确记录 对问题的本质揭示和分析日趋重要
4、,11,财务变革是怎样发生的 -5,他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色,财务总监负责企业发展战略的审查 制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献,12,财务变革是怎样发生的 -6,以正确的工具和流程辅助战略思考,人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据 手工入帐自动化，比如支票入帐功能 长期资金流动性的预测 资金的集中管理成为趋势 资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动
5、性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款 关注货币市场的利息条款,13,财务变革是怎样发生的 -7,提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策,衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定 同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡 在计划流程中将战略考虑和预算一致化 计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系,界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理 这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群
6、在创造或消耗公司价值?,股东价值分析框架,实例,价值图分析,价值,消耗价值的业务,创造价值的业务,价值,投入资本,总部,投入资本,如何理解价值是在何处被创造或破坏,16,财务变革是怎样发生的 -8,他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素,Champion International,重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬 制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡,17,财务
7、变革是怎样发生的 -9,成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制,运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用 运用目标成本管理 运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策 重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况 运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节 改进业务拓展及推广的部门分析,18,财务变革是怎样发生的 -10,他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析,Champion International,提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发 利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念 分类成本管理,19,财务变革是怎样发
8、生的 -11,以优化的成本支持和调节核心流程,业务交易流程和公司分析分离 非核心财务流程外包 数据流畅通 更注重客户价值和降低随意性 减少的财务操作成本 专门化的应用软件,20,最佳的财务组织,21,世界一流的财务组织具有以下显著的特征,财务战略/决策支持,税收/财政/成本管理,交易流程,知识管理 (如，通过数据仓库进行管理) 与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评估,产品成本降低以及成本基准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理,世界一流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统,流程与 系统,组织/技能,75% 的时
9、间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理 变革管理,基于作业的管理 业绩管理 技术/系统,分析 流程管理,世界一流的财务管理,22,决策支持,目标,强有力的 控制,及时/准确 的信息,高效的 运作,要求,财务管理的要点,流程与 信息系统,计划与考核 内部审计制度 丰富的管理报表,高度的信息共享 集成的信息系统 灵活的信息获取,统一的业务流程 统一的信息系统 共享与外包服务,23,产品,竞争对手与全球化,供应商/客户,国家对大型企业改革 IPO？,新技术,市场 / WTO,财务管理的转变,三九集团,下属企业,财务管理应能对变化的环境迅速作出反应,24,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理
10、控制与业绩管理 财务流程与信息系统,25,集成的控制框架,26,控制政策/环境,控制阵列,业务,控制程序,风险,经营 成果,内部审计,控制方法,27,集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能,28,集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,29,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,30,集团管理模式选
11、择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,31,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯,缺点,总部,分部/子公司 （强受控）,预算 控制,资金 集中,业绩 评估,会计 控制,审计,集团战略 财务计划 投融资计划,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参
12、予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？,典型的集权型集团的财务管理结构,32,关键问题,优点,缺点,总部,财务目标,分部/子公司 （弱受控）,部门战略 财务计划 投融资计划,上报 预算,上交 利润,业绩 评估,会计 报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务
13、管理人员，从而保证所有分部的需要？,典型的放权型集团的财务管理结构,33,关键问题,优点,缺点,总部,集团战略 财务计划 投融资计划,分部/子公司 （强受控）,分部/子公司 （弱受控）,战略 计划 投融资,资金 集中,会计报告 预算,业绩评估 审计,利润 上交,会计控制 预算控制,业绩评估 审计,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高,典型的混合型集团
14、的财务管理结构,34,第二部分,财务管理趋势-财务转变 管理控制 财务流程与信息系统,整合的计划 管理报表 内部审计 资金管理,35,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strategy (Refreshed),External Change Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略 (更新的),战略规划和目标,公司战略 (更新的
15、),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product Profitability Business Plan,IT Business Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,分配目标,编制预算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,
