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1、中层干部管理能力提升,林亚顾问培训教材,讲师：包凌明,培训提纲,一、管理概念认识： 1、管理概念 2、管理者定位 3、管理者的风格 4、管理者必备能力,二、管理目标： 1、目标作用 2、目标制定 3、目标执行 4、绩效评估,三、管理技术： 1、如何理解高层决策并有效执行 2、如何协调部门关系与沟通能力,五、如何提高管理效果： 1、提升管理执行力的方法 2、猴子管理法训练,四、下属管理 1、如何识别员工及培养下属 2、如何打造精典团队,一、管理概念认识,管理概念,麦肯锡的成功企业七S示意图,组织 STRUCTURE,共同的 价值观 SHARED VALUES,？ STRATEGY,人员 STAF
2、F,体系 SYSTEMS,风格 STYLE,技能 SKILLS,战略 STRATEGY,管理概念,企业管理全貌示意图,什么是管理,管理概念,PDC-A,总经理、高级经理,部门主管,班组长、工段长,经营 决策者,计划组织者,监督执行者,管理概念,判断 能力,人际 能力,能力,职位,管理概念,管理概念,10,企业生命周期与管理重点,稳定期,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,管理概念,企业生命周期中的管理重点,l 婴儿期集中成功关键，发展业务 l 学步期集中精力防止混乱、扩张 l 青春期迈入专业化管理关键 l 壮年期成熟稳健高获利 l 贵族期强化危机意识重获生
3、机 l 老年期全面危机企业改革重启生命,管理概念,马氏需要论,自我实现 （成为自己能 力 所能达成的人）,生理 （食物等）,安全 （一份安定 的工作等）,社交 （朋友等）,自尊 （认同感等）,管理概念,13,X理论与Y理论,X理论,他们讨厌工作并且躲避它；,Y理论,必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；,他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。,他们视工作如游戏一般自然；,最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；,通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。,管理概念,14,X理论与Y理论在企业管理
4、中的结合运用,1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）； 2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进效果； 3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）； 4、刚柔并济为中国企业的生存之道。,管理概念,激励与保健因素,管理概念,管理概念,管理人员能力表现 基础智能： A、智商 （IQ：Intelligence Quotient） B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商 （EQ：Emotional Quotient） 心理性格能力： A、灵商 （SQ：Spiritual Quotient） 事业心和使命感，主动工作的意愿 B、敬业精神、责任
5、感、忠诚,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，没有主见; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 欺上瞒下，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.,管理概念,管理概念,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成
6、功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,管理概念,管理概念,个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）,管理方格图,关心下属,工作负责,管理概念,管理必备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识。 (2) 善于处理人际关系的技能。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。,管理概念,日本企业家归纳出成功管理者的基本条件： 信赖自己的部下。 适时地将（权限）转移于部下。 善于导入新的管理观念。 听取他人的良好意见。 时时刻刻抱着改革之心愿。 对于专业处理具有果断力
7、，且勇于负责。,管理概念,新时代管理者应具备的能力,1、创造性：新颖思维 2、洞察力：问题关键 3、敏感力：换位思考 4、远视力：开创未来 5、应变力：预料变化 6、集中力：执行品质 7、忍耐力：挑战压力 8、成长力：学无止境,管理概念,二、管理目标,管理目标,目标管理作用,目标管理提供参与管理的基点。 目标管理兼顾组织目标与个人目标。 目标管理能加强个人能力的开发。 目标管理能透过激励作用。 目标管理能评估组织单位与个人。,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,历史平均水平岗 近期绩效水平 预计未来的表现 有关
8、的参考数据,管理目标,目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,管理目标,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,目标的制订原则,管理目标,目标的制订方向,管理目标,管理需要有目标，为满足顾客需求，生产部门可设置一下QCDPSM六大管理目标。 1 Q品质（Quality） 2 C成本（Cost） 3
9、D交期（Delivery） 4P效率（Production） 5S安全（Safety） 6M士气（Morale）,管理目标,我们必须擅长,我们怎样满足,股东？,内部业务角度,什么？,我们能否继续提,高并创造价值？,顾客角度,顾客怎样看,我们？,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,创新与学习角度,财务角度,平衡计分卡,管理目标,品质目标 制造良品率 制程不良率 报废率 抽样不良率 批次合格率 品质达成率 品质成本率 品质成本比例 客户抱怨次数,成本目标 制造成本 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 物料周转率 品质
10、成本 成本比较,交期目标 交期达成率 延迟交货天数 生产计划达成率,目标实例,管理目标,效率目标 作业能率（生产效率） 稼动率 各种异常工时 月生产计划达成率 日生产目标达成率,安全目标 安全事故次数 安全事故损失金额 安全生产周期 工伤请假时间,士气目标 员工流动率 改善提案件数 QCC活动有形成果 人均产值,目标实例,管理目标,目标统计与考核,三、管理技术,管理技术执行体系,上级主管 企业业主,直接与间接 受指挥人员,其他平行 单位主管,各级配合 人员,管理者,管理技术时间管理,分清工作的轻重缓急,重要度,紧急性,A 重要而且紧急,C 紧急但不重要,D 不重要不紧急,B 重要但不紧迫,38
11、,生产部门看自己,“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”,管理技术协调,39,别人看生产部门,“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”,管理技术协调,沟通：沟通是人们在互动过程
12、中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。,管理者的沟通能力,管理技术沟通,平时我们的表现是怎样的？,会议结束后,产生矛盾时,绩效评估时,征求意见时,管理技术沟通,理解的三个阶段,管理技术沟通,管理技术沟通,自我： 我知道正确答案,其他人： 无知或者存心不良,任务： 让他/她以我的方式行事,自我： 我有大量数据和经 验，但是我并不认 为我全知全能,其他人： 他/她可能会看到我 所未看到的事情，这 可能有意于我的理解,任务： 运用集体的智慧，以做出最佳的选择,现有思考框架,改变后的思考框架,换位思考,管理技术协作,1考虑各个选项并做出决定，让后通知对方,2向对方提出
13、多个想法，以及自己建议采用的办法,3向对方提出几个想法，并请他们做出选择,4向对方描述问题，并请他们问题结构化,5请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你肯依自己解决,6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子,认识问题,管理技术控制,解决问题过程,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,管理技术-控制,管理者的思维与态度,靠预感得出 结论,风险态度,理性思维,直觉思维,使用形象思维来产生新想法,使用知识、 技能和经验,稳 健,冒 险,分析事物以获得整体认识,应用逻辑思维得出结论,为情绪和感觉所左右,管理技术-控制,将决策内容分解成几个小部分,为每个行动确定最后的期限,授权
14、完成每个行动,解释完成每个小目标必须采取的行动,讨论每个部分的目标,进行阶段性的监督,解释决策方案内容,管理技术-控制,我们是否真正在解决问题？,监管行动计划,我们正在做我们所说的事情？,我们是否达成关键成功的指标？,什么事情进行顺利和什么可以做得更好？,我们是否要收集信息以衡量我们的成果？,管理技术-控制,问题解决了吗？,评估成果,在实施方案后，情况有何不同？,现状是否比以前改善？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？,在实施解决方案的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？,员工在解决问题当中，有多投入和支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工
15、作场所的其它问题上？,可采取什么进一步行为（若有）？.,管理技术-控制,解决问题过程,发现问题,长期解决,评估方案,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,筛选问题,分析问题,收集资料,识别原因,应急措施,选择方案,反馈评价,管理技术-控制,四、下属管理,优秀人才识别,1、诚实度/可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。 行为指标： 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。,下属管理识人,2、主动性 定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。 行为指标： 工作态度积极进取。 想出
16、改善的办法。 不等别人要求就会主动把握机会。 勇于认错，争取自我改善的机会。,下属管理识人,3、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。 行为指标： 阅览相关的信息，以获得新知。 善于观察，以增加技能。 勤于练习，以熟练技能。 很快便懂得运用新知和技能。,下属管理识人,4、分析/问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。 行为指标： 善于掌握相关实事。 能够抓住问题关键。 学习外延知识,下属管理识人,5、坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标： 良好的心理素质 自信心强,6、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。,下属管理识人,7、个人的管理能力
