第十二章财务控制培训讲学

《第十二章财务控制培训讲学》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十二章财务控制培训讲学（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第12章 财务控制,12. 1 财务控制概述 12. 2 财务控制的方法 12. 3 成本控制,12. 1 财务控制概述,12. 1. 1财务控制的概念及特征 控制是指对客观事物进行约束和调节，使之按照设定的目标和轨迹运行的过程。财务控制是指依照财务预算和有关制度，对财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。 财务控制具有以下特征。 (1)价值控制。财务控制对象是以实现财务预算为目标的财务活动，它是企业财务管理的重要内容，财务管理以资金运动为主线，以价值管理为特征，决定了财务控制必须实行价值控制。 (2)综合控制。财务控制以价值为手段，可以将不同部门、

2、不同层次和不同岗位的各种业务活动综合起来，实行目标控制。,下一页,返回,12. 1 财务控制概述,(3)现金流量控制。企业的财务活动归根结底反映的是企业的资金运动。企业日常的财务活动表现为组织现金流量的过程，为此，财务控制重点应放在现金流量状况的控制上，通过现金预算、现金流量表等保证企业资金活动的顺利进行。 12. 1. 2财务控制的作用 财务控制与财务预测、决策、预算和分析等环节共同构成财务管理的循环。其中，财务控制是财务管理循环的关键环节，它对实现财务管理目标具有保证作用。一般来说，财务预测、财务决策和财务预算是为财务控制指明方向、提供依据和进行规划;而财务控制则是保证目标、设想、规划的具

3、体落实。没有控制，任何预测、决策和预算都是无意义的。,上一页,下一页,返回,12. 1 财务控制概述,(2)按照财务控制的时序，可分为事前控制、事中控制和事后控制3类。事前控制，是指企业为预防财务资源质和量发生偏差，而在行为发生之前所实施的控制;事中控制，是指财务活动发生过程中所进行的控制;事后控制，是指对财务活动的结果进行的分析、评价。,上一页,返回,12. 2 财务控制的方法,建立责任中心、编制和执行责任预算、考核和监控责任预算的执行情况是企业实行财务控制的一种有效的方法，所以又称之为责任中心财务控制。 12. 2. 1责任中心的含义与特征 企业为了实行有效地内部协调和控制，通常都按照统一

4、领导、分级管理的原则，在其内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任、应有的权力和利益，促使各责任单位各尽其职、各负其责。责任中心就是具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部单位。 责任中心通常具有以下特征。,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,(1)责任中心是一个责、权、利相统一的实体。每一个责任中心都要对一定的财务指标的完成情况负责任。同时，责任中心被赋予与其所承担责任的范围和大小相适应的权力，并规定相应的业绩考核标准和利益分配标准。 (2)责任中心具有承担经济责任的条件。它有两方面的含义:一是责任中心要有履行经济责任中各条款的行为能力，二是责任中心一旦不能履行经济

5、责任，能对其后果承担责任。 (3)责任中心所承担的责任和行使的权力都是可控的。每个责任中心只能对其责权范围内可控的成本、收入、利润和投资负责，在责任预算和业绩考评中也只应包括他们能控制的项目。可控是相对于不可控而言的，不同的责任层次，其可控的范围并不一样。一般而言，责任层次越高，其可控范围也就越大。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,(4)责任中心具有独立核算、业绩评价的能力。责任中心的独立核算是实施权、责、利统一的基本条件。只有独立核算，工作业绩才可能得到正确评价。因此，只有既分清责任又能进行独立核算的企业内部单位，才是真正意义上的责任中心。 12. 2. 2责任中心的类型和

6、考核指标 根据企业内部责任单位的权责范围及业务活动的特点不同，责任中心一般可分为成本中心、利润中心和投资中心3大类。 1.成本中心 1)成本中心的含义 成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,成本中心往往没有收入，其职责是用一定的成本去完成规定的具体任务，一般包括产品生产的生产部门、提供劳务的部门和有一定费用控制指标的企业管理部门。 成本中心是责任中心中应用最为广泛的一种责任中心形式。任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，上至企业，下至车间、工段、班组，甚至个人都可以划分为成本中心。成本中心的规模不一，一个成本中心可以由若干个更小

7、的成本中心组成，因而在企业可以形成一个逐级控制，并层层负责的成本中心体系。 2)成本中心的类型 广义的成本中心有两种类型:标准成本中心和费用中心。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,标准成本中心是以实际产出量为基础，并按标准成本进行成本控制的成本中心，制造业工厂、车间、工段、班组等是典型的标准成本中心。在产品生产中，这类成本中心的投入与产出有着明确的函数对应关系，它不仅能够计量产品产出的实际数量，而且每个产品因有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准，从而对生产过程实施有效的弹性成本控制。实际上，任何一项重复性活动，只要能够计量产出的实际数量，并且能够建立起投入与产出

8、之间的函数关系，都可以作为标准成本中心。 费用中心是指产出物不能以财务指标衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的有费用发生的单位，通常包括一般行政管理部门、研究开发部门及某些销售部门。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,一般行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投入量与产出量没有密切的联系。费用中心的费用控制应重在预算总额的审批上。 3)成本中心的特征 (1)成本中心只考核成本费用而不考核收益。一般而言，成本中心没有经营权和销售权，其工作成果不会形成可以用货币计量的收入。例如，某一生产车间生产的产品只是成品的某一个部件不合格，无法单独出售。因而不可能计量其货币收入。有

9、的成本中心可能有少量收入，但这种收入少，且其投入与产出之间不存在密切的对应关系，因而，这些收入不作为主要的考核内容，也不必计算这些货币收入。总之，以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出，是成本中心的基本特征。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,(2)成本中心只对可控成本负责。 凡是责任中心能够控制其发生及其数量的成本成为可控成本。作为可控成本必须同时具备以下条件。 第一，责任中心能够通过一定的方式预知成本的发生。 第二，责任中心能够对发生的成本进行计量。 第三，责任中心能够通过自己的行为对这些成本加以调节和控制。 第四，责任中心可以将这些成本的责任分解落实。 凡不能同时满足上

10、述条件的成本就是不可控成本。对于特定成本中心来说，它不应当承担不可控成本的相应责任。成本的可控性与不可控性是相对而言的，这和责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小有直接关系。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,首先，同一成本项目，受到责任中心层次高低影响其可控性不同。就整个企业而言，所有的成本都是可控成本;而对于企业内部的各部门、车间、工段、班组和个人来讲，则既有其各自的可控成本又有其各自的不可控成本。有些成本对于较高层次的责任中心来说属于可控成本，而对于其下属的较低层次的责任中心来讲，可能就是不可控成本，比如，车间主任的工资，尽管要计入产品成本，但不是车间的可控

11、成本，而他的上级则可以控制。反之，属于较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。至于下级责任中心的某项不可控成本对于上一级的责任中心来说，就有两种可能，要么仍然属于不可控成本，要么是可控成本。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,其次，成本的可控性要受到管理权限和控制范围的约束。同一成本项目，对于某一责任中心来讲是可控成本，而对于处在同一层次的另一责任中心来讲却是不可控成本。比如广告费，对于销售部门是可控的，但对于生产部门却是不可控的;又如直接材料的价格差异对于采购部门来说是可控的，但对于生产耗用部门却是不可控的。 最后，成本的可控性要联系时间范围考虑

12、。一般说来，在消耗或支付的当期成本是可控的，一旦消耗或支付就不再可控了。如折旧费、租赁费等成本是过去决策的结果，这在添置设备和签定租约时是可控的，而使用设备或执行契约时就无法控制了。成本的可控性是一个动态概念，随着时间推移，成本的可控性还会随企业管理条件的变化而变化。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,另外，成本不仅可以按可控性分类，也可以按其他标准分类。 一般来讲，一个成本中心的变动成本大都是可控成本，固定成本大都是不可控成本。直接成本大都是可控成本，间接成本大都是不可控成本。但实际上也并非如此，需要结合有关情况具体分析，如广告费、科研开发费、教育培训费等酌量性固定成本是可控

13、的。某个成本中心所使用的固定资产的拆旧费是直接成本，但不是可控成本。 4)成本中心考核指标 成本中心的考核指标主要采用相对指标和比较指标，包括成本(费用)变动额和变动率两个指标，计算公式如下。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,成本(费用)变动额=实际责任成本(或费用)-预算责任成本(或费用) 成本(费用)变动率=成本(费用)变动额/预算责任成本(费用) 100% (12-1) 在进行成本中心指标考核时，如果预算产量与实际产量不一致时，应按弹性预算的方法先行调整预算指标，然后再按上述指标进行计算。调整时应注意: 预算责任成本(费用)=实际产量单位预算责任成本 (12-2) 2.

14、利润中心 1)利润中心的含义,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,利润中心是既要对成本负责、对收入负责，又要对利润负责的责任中心。它是处于比成本中心高一层次的责任中心，其权利和责任都相对较大。利润中心通常是那些具有产品或劳务生产经营决策权的部门。 2)利润中心类型 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得收入而给企业带来收益的利润中心。这类责任中心一般具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权，具有很大的独立性。 人为利润中心是不能直接对外销售产品或提供劳务，只能在企业内部各责任中心之间按照内部转移价格相互提供产品或劳

15、务而形成的利润中心。大多数成本中心都可以转化为人为利润中心。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,这类责任中心一般也具有相对独立的经营管理权，即能够自主决定本利润中心生产的产品品种、产品产量、作业方法、人员调配和资金使用等。但这些部门提供的产品或劳务主要在企业内部转移，很少对外销售。 3)利润中心考核指标 利润中心的考核指标为利润，通过比较一定期间实际实现的利润与责任预算所确定的利润，可以评价其责任中心的业绩。但由于成本计算方式不同，各利润中心的利润指标的表现形式也不相同。 (1)利润中心只计算可控成本，不计算不可控成本。这种方式主要适合于共同成本难以合理分摊的情况。按这种方式计

16、算出的盈利不是通常意义上的利润，而是相当于“边际贡献总额”。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,企业各利润中心的“边际贡献总额”之和，减去未分配的共同成本，经过调整后才是企业的利润总额。采用这种成本计算方式的“利润中心”，实质上已不是完整和原来意义上利润中心，而是边际贡献总额。人为利润中心适合采取这种计算方式。 利润中心边际贡献总额=该利润中心销售收入总额一该利润中心变动成本总额 利润中心负责人可控利润总额=该利润中心负责人边际贡献总额一该利润中心负责人可控固定成本 利润中心可控利润总额=该利润中心负责人可控利润总额一该利润中心负责人不可控固定成本 因此，公司利润总额=该利润中心可控利润总额之和一公司不可分摊的公司管理费用、财务费用等。,上一页,下一页,返回,12. 2 财务控制的方法,(2)利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本。这种方式主要适合于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊的情况。这种利润中心在计算时，如果采用变动成