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1、方大集团总部组织结构优化调整及 管控体系设计报告,2008年10,中华财务咨询有限公司 博略现代咨询（北京）有限公司,第2页,方大集团管控模式 管控模式综述 管控模式选择 方大集团法人治理结构与管理体系的建设 方大集团组织结构设置方案,第3页,当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属业务单元实施有效的管控,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制 系统,组织 结构,制度,集 团 管 控 模 式,企 业 战 略,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统,第4页,在确
2、定集团管控模式的时候需要关注的重要问题,如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？ 如何有效实施集团业务组合战略？ 如何使集团文化、核心价值观趋同？ 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化? 如何实施集团不同业务的差异化管理？ 如何有效而合法地实施集团管控？ 如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？ 如何保障集团预算的有效执行？ 如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？ 如何使能人组织化、组织行为合法化？ 如何规避外行管理内行？ 如何规避职业经理人短期行为，留住人心？ 如何确保集团基本制度的一致性？,集团的产业扩展了、规模扩大了、地域拓展了、管理层次增加了、管理幅度扩大了、企业
3、文化多元了，集团的飞速发展对管控提出了一系列所要关注的重要问题。,专业化分工的需要 资源整合与共享的需要 集团战略一致性与有效执行的需要 公司法规范的需要 文化趋同性的需要,一定要加强对子公司的管控,第5页,集团公司常见的三种最基本的管控模式是财务控制型、战略控制型和运营控制型,财务控制型,战略控制型,运营控制型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应
4、的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,第6页,集团基本管控模式一：财务控制型,财务控制型的管控模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。,第7页,集团基本管控模式二：战略控制型,战略控制型的管控模式是指母公司通过控股子公司，利用
5、股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。,第8页,集团基本管控模式三：运营控制型,运营控制型的管控模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。,第9页,除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型,战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。,财务控制型,战略控制型,运营控制型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司
6、价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,战略运营型,战略财务型,第10页,方大集团管控模式 管控模式综述
7、管控模式选择 方大集团法人治理结构与管理体系的建设 方大集团组织结构设置方案,第11页,方大集团的发展经历了业务由单一到多元、管理由平面到立体的过程,方大集团,子公司1,子公司2,方大集团,1级分公司,方大集团,1级子公司,2级 子公司,2级 子公司,单一型: 单一法人主体,母子型： 一个独立法人主体的母公司，一个或多个独立法人子公司,立体型（多子多孙）： 一个独立法人主体终极母公司，一个或多个二级独立法人子公司，一个或多个更多层次的独立法人次级子公司,单一平面型,多元化平面型,多元化立体型,2级 分公司,2级 分公司,现阶段,第12页,经过最初的原始积累，方大目前正处于发展的快速成长期,起步
8、期,衰退期,成熟期,成长期,市场认知度低 运营成本高 企业收入有限 企业发展更多依靠老板个人能力，管理对企业产生的效果不明显,企业市场不断拓展，占有率急剧上升 经过原始积累，企业扩张速度很快 收入和利润增加较快 管理要求提上日程，并不断得到应用，对企业的促进作用明显,企业市场容量扩展，市场占有率达到最佳值 业务发展速度减慢，企业进入最佳发展时期 企业管理职能经过完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业法展,企业市场萎缩，需求不旺，市场占有率下降 企业业务发展阻滞，呈现颓势 企业的组织结构和管理水平需要变革,企业发展阶段与集分权示意图,企业发展的阶段,分权,集权,企业权利的划分,方大集团现状,第1
9、3页,过去，方大集团是一家单一业务企业；目前，方大集团是一家主辅多元化集团公司；未来，方大集团属于大型专业化成长型公司,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之
10、间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,3,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,第14页,三个方面的需要决定了现阶段方大集团的管控模式必须建立在相对集权的基础之上,，,管控重点： 财务控制 人力资源控制,相对集权化管理模式,集团
11、处于高速并购阶段，关键发展阶段对管理稳定性的需要,集团处于业务的飞速发展阶段，业务由单一向多元化转变的需要,集团内部各种管理制度、管理流程和管理关系尚未规范，管理职能尚不成熟，集团管理现状的需要,第15页,在财务控制上，中华咨询项目组建议方大集团以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理,第16页,人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现,第17页,在财务管理和人力资源管理相对集权的基础上，方大集团各业务的管理模式的选择要综合考虑四个方面的内容,方大集团业务管控模式,集团的业务发展定位,集团各业务的发展阶段,各业务对集团的价值贡献,集团对各业务的管理优势,1,3,2,
12、4,第18页,通过战略梳理，方大集团已经明确了未来企业发展的业务板块定位,向钢铁业务产业链延伸,以资源开发业务为基础,发展房地产等其他多元化业务,河南高速,以炭素业务为核心,其他产业板块,生产型产业板块,第19页,几大业务板块处于不同的发展阶段对母子公司管控提出了不同要求,开发期,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售收入曲线,投资收益曲线,业务发展的生命周期,资源性业务,炭素业务,房地产业务,业务发展处于种子期,即项目的孵化阶段 需要集团给予业务发展的重点培育和支持,业务发展处于初创期 需要集团加强战略控制和扶持,不断提高业务的发展能力,业务处于快速成长阶段 需要集团加强管理与控制,保障业务的
13、良好发展态势,业务处于平稳盈利状态；业务模式和管理模式比较成熟 需要集团需加强战略指导和财务指标监控,业务处于衰退阶段，盈利能力下降；需要进行重组或者转型 需要集团介入，重新对业务发展进行战略规划,钢铁业务,第20页,集团需根据各业务对集团贡献程度的大小实行不同的管控模式，保住优势业务的发展，并给予价值贡献较小的业务一定的发展空间,方大集团各业务营业收入价值贡献 （单位：万元）,注：资源性业务包括沈阳炼焦和莱河矿业,2007年改制，2008年16月份营业收入卫列四大板块业务第二名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控,2007年和2008年16月份业务收入均最高，对集团的价值贡献最大，
14、集团需重点管控，保障业务价值贡献的优势地位,炭素业务,钢铁业务,资源性业务,2007年营业收入排名第二，2008年16月份卫列四大板块业务第三名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控,2007年刚刚开展业务，业务收入截止到2008年为0元，集团需适当降低对其管控程度，在政策、资金等方面给予支持，给予企业一定的发展空间,房地产业务,第21页,集团应考虑对各业务管理优势的强弱，合理实施管控模式,炭素业务,资源性业务,钢铁业务,房地产业务,炭素业务在集团发展起步最早，管理上积累了大量的经验，且最新并购的上市公司为集团在对炭素业务的管理经验又添活力，集团管理能力最强,资源性业务在集团发展起步较
15、早，管理上也积累了一定的经验，集团对其的管理能力较强，,1,2,钢铁业务加入集团改制时间不长，虽然集团对此业务的管理经验较少，但是由于同属生产型业务，并已完成了人员的配备，具备了一定的管理控制能力。,房地产业务刚刚起步，且业务类型不同于以往的生产业务，集团的管理能力和经验都非常欠缺，有待完善和加强。,管理优势,3,4,集团管理优势强,集团管理优势较强,集团管理优势较弱,集团管理优势弱,第22页,方大集团业务管控程度评价,高,低,第23页,方大集团业务管控模式选择,高,中,低,高,中,低,集权程度,影响因素,集权程度：是指集团参与企业业务经营管理的程度； 影响因素：是指综合业务定位、发展阶段、价
16、值贡献和集团的管理优势四类因素对业务的影响程度,炭素 业务,钢铁 业务,房地产 业务,运营控制型,战略控制型,资源 业务,战略运营型,运营控制型,战略控制型,财务控制型,战略运营型,第24页,各业务管控模式在集团功能角色和管理手段上的差异,核心功能,品牌公关 法律事务 审计监察 营运管理 信息管理 R&D 采购/物流 营销管理 销售网络,管理模式,功能和集分权,集分权程度,相对授权,准集权,集权,重要功能,集团总部角色功能,功能实现的手段,集团总部在对业务统一进行战略发展方向及核心经营计划控制的基础上，对业务相关重大经营事项进行决策，对核心流程运营状况、风险额度及控制情况等进行监控，确保业务运营与集团战略目标的匹配性,集团总部对业务单元的战略发展方向及主要战略措施进行统一规划管理，并对战略执行情况进行监控、评价
