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1、新华信管理咨询,管理学基础,-面向未来的管理思想,目录,一、什么是管理 二、管理者的目标 三、管理者的任务 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理,管理的最高境界是使管理成为多于,老子说，管理 的至境，使众人 奋勇向前，感觉 不到领导的存在,公司的人事越精简，沟通就越 顺畅，这是因为少了传话者横 于其间。我们发现，管理越少 越好。,领导与管理：管理要少,领导是领导，管理是管理,领导者能以清晰的远景规划，启示人们如何将事情作得更好，比如罗斯福、丘吉尔与里根。反过来看，管理者只会豪无重点地将事情弄得复杂难解。它们认为管理就等于复杂，就等于表现得比其它人聪明。它们不能启发
2、任何人。所以，我不喜欢任何与“管理”连在一起的特质，如控制、压抑、让员工处在黑暗中、将它们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取紧迫盯人的方法。如此一来，根本无法培养员工的自信心。 作为一名领导者，不要挡在他们的路上，而是要栽培他们，让他们有机会嬴，并且在胜利的时候奖赏他们。 -韦尔奇,领导者象 个音乐指挥,管理者象 个监工,领导与管理：管理要少,什么是企业领导人必须做的事？,提供一个精英管理的环境与机会。在这里，员工有成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作，那里的人不会对你说“不”，他们十分乐意和你一起讨论。 以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90 年代，我们需要的是能
3、够创造成长的人，不是哪些等待机会到来的管理人，而是能令机会发生的领导者。 领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。 -韦尔奇,领导者象 个音乐指挥,管理者象 个监工,管理：定义,管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,管理追求效率和效果,效率效果效益,管理:实施管理,哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学 院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校 在出发前规定，在3月1日之前要邮寄回一份报告， 超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘 记了期限，到3月2日才想起来
4、。你该怎么办？,管理是解决问题的学问,管理:实施管理,管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校 认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限， 只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如 何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法 就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮 戳。_管理其实很简单，关键在于明确你的目标 是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法 达到这个目标。没有目标，谈不上管理。,管理是解决问题的学问,管理:实施管理,对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地 解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又 会怎样呢？ 所有成功的公司都注定会衰败吗？ 我们做这种工
5、作的目的是什么？为此想要达到的目 标是什么？ 什么是市场？谁是顾客？ 我们如何能把工作做的一天比一天好？,管理是解决问题的学问,目录,一、什么是管理 二、管理者的任务 三、管理者的目标 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理,管理:管理环境,中国管理者面临全新的管理环境 市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用 从卖方市场变成买方市场 资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要 全球化进程加快 知识经济的到来,居安思危，中国的管理环境发生着巨大变化,企业为什么而存在？,企业是什么,企业每天都很忙， 可究竟是为什么而忙？,企业为什么而存在？这是管理变革的基础，也是管理的
6、出发点,企业是什么,国有企业的通病：忘掉自己为什么存在（利润动机） 国有经济的功能，盈利企业的形式（法国国有企业） 强生公司宗旨：解除病痛 默克公司宗旨：维持和改善人类生活。 摩托罗拉宗旨：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。,企业存在的目的是“创造顾客”棗彼得德鲁克 企业和顾客是一枚硬币的两面，没有顾客，企业也失去存在的意义 所以，企业一切活动都要围绕顾客展开，为顾客提供高于竞争对手的价值；企 业内部一切部门都要以顾客为中心。不创造价值的活动是无效活动，不创造价 值的部门是无效部门,问题讨论,为什么中国有许多企业，能够做到短暂的成功，但是往往昙花一现，不能持久。国有的 如上
7、菱冰箱厂、秦池酒厂，私人的象巨人、 三株，等等。从企业的角度考虑，原因是什 么？在企业管理上存在哪些问题？,企业目标,中国企业的一大问题是解决目标问题,谁知道我能干多久？把任 期内的活干好算了，或者 先弄点钱，还不能跌入59 岁陷井。嗯我任后，哪 管它洪水滔天,企业的目标是持续成长=持续创造顾客 （长期利润+短期利润）最大化,企业目标,持续成长是现代公司关注的根本问题 50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹 海尔10年年均86%的增长率 惠普公司年均20%的增长率,持续创造顾客意味着产品是卖企业的，而不是相反,持续创造顾客,我们IBM就是卖大 型机的不卖大型机？那不是IBM,电灯、小家电都是
8、为了推销我们GE 的，卖的不好，换其它的吧,卖产品是为了把企业推销出去,企业 是目的，产品是手段。企业的组织、 资源、人员，并不是为了卖出某种 产品而存在。企业就象有生命的有 机体，其目标是自己的长远生存与 发展。,企业目标,持续创造顾客意味着持续的产品和事业结构,持续成长,持续创造顾客,持续适宜的产品,未雨绸缪，料敌机先 预测远景，即时跟踪,梯度的产品结构，在 产品开发上有层次和 深度,复合的事业结构，萌 芽、发展、成熟、衰 老、抛弃,持续成长:事业结构,初始概念,检验概念建立能力,复制和延伸,加速,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶 建立机
9、会,视野3,A,B,1 变化缓慢、资金密集的材料部门，A点可能5到10年 2 软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年 3 不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同，甚至相互冲突,CEO的任务：,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶 建立机会,视野3,A,B,动力消费品 个人水上船舶、摩托雪橇 喷气飞船 邻位电动机车 发动机制造商 运输 欧洲、北美 马来西亚、墨西哥 中国、东南亚其它地区 航空 水陆两用飞机 喷气飞机部分所有权 欧洲和亚洲的包租业务 中型和大型商用飞机 超长距离商用飞机 区域喷气飞机 金融 分销商存货融资 商业融资、生
10、产厂房抵押 机车租赁 服务 战斗机维护很好改型 滑雪登山服务 商业飞机保养、多种未揭示的方案,目录,一、什么是管理 二、管理者的目标 三、管理者的任务 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理,持续性：问题,长盛不衰意味着什么？,?断裂了， 组织就会断裂,中国历经五千年历史，最终没有分离成众多 国家，为什么会这样？ 北京同仁堂历史源长，与它代表的中医治病救 人的观念有何关联？在你的印象中，它代表什么？ 麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么？ Lee牌牛仔裤代表什么？,持续性：企业文化,企业文化对持续成长至关重要,文化断裂了， 组织就会断裂,现代组织理论之父巴纳德认为，
11、企业是协作性组织，其稳定性 和持续性的根源是文化和道德。 管理者必须找到并始终强调组 织的超越个人和时代目的的长 远目标。缺乏协作的目标，协 作就不能持续。,持续性：企业文化,企业文化影响管理决策,计划,计划应包含的风险度 计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度,领导,管理者关心雇员日益增长 的工作满意度的程度 哪种领导方式更适宜 是否所有的分歧，甚至建设 性分歧都应消除,组织,雇员工作中的自主权大小 任务由个人还是小组完成 部门经理间的联系程度,控制,是允许雇员自我控制还是 施加外部控制 雇员绩效评价强调哪些标准 个人预算超支产生什么影响,持续性：企业文化,跨国公司正建立什么样的
12、文化,在当今的动荡环境下，许多跨国大公司都努 力发动文化革命，如GE、IBM、ABB、固特 异、施乐、美孚石油。它们的做法各不相同 ，但都是企图建立最能够适应动态环境的文 化，是那种鼓励承担风险和创新、更注重结 果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强 内部部门之间的合作、对变化着的环境作出 更快和更顺利的反应的文化。,利润：WHO AM I?,传统观点：利润就是一切,利润就是 我的亲爹亲娘。只 要有利润，那管它 洪水滔天,利润：WHO AM I?,现代观点：利润是良好经营的结果，是进一步发展的基础,利润本身并不是目的。利润就象食物、 氧气、水和血液，人活着并不是为了 它们，但是没有它们人就不能
13、活下去。 利润是对以往经营的成果的衡量，是 果而不是因。,管理:管理环境,面临知识经济的挑战，企业持续成长的根源在于 有没有持续学习的能力。持续适应持续学习， 而关键的一点是企业家能否持续学习，提高自身 素质。海尔总裁张瑞敏说他的感觉是战战兢兢， 如履薄冰，企业家应首先是哲学家，不断学习 ，不断思考。许多企业未能完成“二次创业”， 最重要的原因就是企业家自身未能成长，没有学 会调整自己。,企业成长首先是企业家的成长,高层管理:战略管理,战略是为将帅之道。根据地图，把兵力配置到于 我最有利、于敌最不利的位置，并选择安全的行 军路线，保证维护自己的领土与尊严。 战略管理不仅仅是大公司的职能，而是所
14、有高层 管理者的职能。它最突出体现了管理的本质：管 理是面向未来的管理，是为明天的管理。,战略管理是企业家的主要职能之一,高层管理:战略管理,战略家应该思考的问题是： 我们现在在何处？-望、闻、问、切 我们想要到何处？-偏好、使命、传统 我们可能到何处？-管制、环境、条件 我们应该到何处？-有所为，有所不为 我们怎样到那里？-兵、粮、将、谋划,好的企业家都是好的战略家,高层管理:治理结构,图1,图2,企业目标,经理层,董事会,股东,企业战略,股东,董事会,经理层,治理结构要围绕企业战略,高层管理:时钟制造者,授人以鱼，不如授人以渔,9点了，笨蛋， 还不起床?.,假如你遇到一个有特殊本领的人，这
15、个人不论在白天或黑夜的使命时候，主要看一下太阳或星星，就能准确地告诉你当时是什么时间：“现在是1401 年4月23日凌晨2点38分13秒。”在我们看来，这 个人一定非常神，可能会对他肃然起敬，因为他能告诉我们时间。然而，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时-即使他去世了也不怕，那么，这个人不更神吗？,精灵告诉我， 现在是9点?,高层管理:时钟制造者,授人以鱼，不如授人以渔,9点了，笨蛋， 还不起床?.,具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人，相当于告诉人们现在是什么时间；而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛衰过程的、永远充满活力的公司则相当于制造时钟。要象建筑师那样，全力以赴构筑目光远大的公司的组织特色。,精灵告诉我， 现在是9点?,高层管理:时钟制造者,授人以鱼，不如授人以渔,9点了，笨蛋， 还不起床?.,惠普公司创始人之一戴夫帕卡德1964年曾经说： “问题是，你们怎样才能创造一种使所有人都能发挥自己创造力的环境呢？厖我认为，你们必须花大量时间思考和研究你们的组织结构，只有这样才能创造出这种环境。”一位记者曾经这样写到：“惠普董事长靠谋略
