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1、主讲 薛灿宏 中国职业经理人协会 中国职业经理培训学院 中国长三角管理顾问联盟,企业工作目标的 制定、执行、考评,课程纲要,第一单元 目标管理的好处 第二单元 工作目标的制定 第三单元 工作目标的执行 第四单元 工作目标的考核与评估,第一单元,目标管理的好处,人为什么不能没有目标？,美国斯坦佛大学一项长达20年的研究成果,3%具有非常明确的目标,被调查者 20 年后,10%具较明确的目标,60%有含糊的目标,27%没有目标,领袖 人物,白领 人才,蓝领,人手,无业,人渣,智者,能者,弱者,庸者,企业为什么不能没有目标？,如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟 完成了什么工作和没有完成什么工作,
2、美国通用 GE的 数一数二法则,亚洲首富孙正义的 人生五十年梦想,目标管理的定义,目标：需要通过努力 而实现的未来的成果。,目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。,目标在企业发展中的运用,评估结果,分析需要,设立目标,确定责任,衡量进展,评价表现,认可进步,规划未来,我们从何处来,我们身在何处,我们应该做什么？怎样衡量进展？,何人何时做何事？,我现在做得怎样，你做得怎样，我们怎样？,我完成得怎样，你完成得怎样，我们完成得怎样？,将如何奖励你？,接下来我们做什么？
3、,目标管理不同与承包制,既要业务发展 也要人才成长,既要结果 也要过程,以保持控制力,也要长期效益,既要短期效益,以保持发展力,以保持核心竞争力,目标管理不同与岗位责任制,既要静态的工作范畴 也要动态的工作任务,既要独立工作的能力 也要团队协作的能力,确保灵活高效,确保整体提升,目标管理的五大好处,一 齐心协力 目标统一,三 积极主动 自我管理,二 各司其职 提高效率,目标管理的五大好处,五 以事为凭 奖惩有据,四 化繁为简 抓住重点,宏观意义的目标管理流程,制定目标 数值标准、期限,目标分解 分层下达,分层实施 控制,检查实施结果 奖惩,异常控制 和调整,信息反馈 及处理,微观意义的目标管理
4、流程,制定目标,绩效考评,绩效面谈,绩效辅导,第二单元,工作目标的制定,制定目标要从实际出发,目标是 跳一跳而够得着的东西 目标以现实为基础， 以愿望为动力,目标是不可以凭理想 和主观愿望去制定的,目标时间要长短结合,控制过程、 控制行为， 才能控制结果,上层目标的时间跨度可大一点， 基层目标的时间跨度绝对要小,可口可乐业务代表目标管理细则,在最关键处确立目标,明确工作重心，抓住主要矛盾 在主要成果领域才设立目标,常规任务 不纳入目标管理,将目标管理运用于全体,将实现企业总目标的行为， 分解到每个部门、每个员工身上； 通过所有员工的努力， 实现企业总目标,让员工“加入”目标,让员工清楚了解企业
5、总目标 把企业总目标 与员工个人发展目标结合起来,要让每一个员工都责无旁贷地负起责任,优秀员工在目标管理中具备的素质,知道别人对他的期望 知道自我的期望 知道自己的能力限度 知道从哪里获取帮助 经常对照目标来衡量自身的表现 赞同-一分耕耘一分收获,目标以数字说话,没有数字的目标不叫目标，只叫目的 目标必须用数字来衡量,目标管理中的数字,具体化 ，数量化，少用形容词，简明扼要,目标必须符合SMART原则,S明确的 具体的 M可衡量的 A可接受的 R现实可行的 T有时间限制的,制定目标的步骤,理解总目标，并传达 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司目标一致 列出困难与阻碍，找出相应解决
6、办法 列出实现目标所需的技能和知识 列出达成目标所需的合作对象和外部资源 确定目标完成日期，并书面化,如何填制目标管理卡,姓名 部门 职务 考核 2003。5,目标次序,目标项目,完成标准,完成进度,采用措施,所需条件,实际结果,自我检查,领导考核,建立目标体系图,纵向整合 横向整合,某公司销售量 总经理 目标体系图,第三单元,工作目标的执行,心态管理是头等大事,做事的态度 决定事业的高度,企业的思路 决定未来的出路,如何提高下级追求目标的意愿,长期目标 您想在这个世界上今生达到什么目标？ 中期目标 您想在今后1至5年中达到什么目标？ 近期目标 您想在今后12个月中达到什么目标？,目标清单,如
7、何提高下级追求目标的意愿,了解目前岗位对自己的要求吗/ 了解目前工作任务吗/ 今日事今日毕吗/ 感到工作有压力吗 / 需要他人提醒或他人帮助我完成工作吗/ 办事拖拉吗/ 完成任务圆满吗/ 受到投诉吗/ 现有能力还能做什么/ 专业知识/ 个人状况/ 领导能力/ 思考能力/ 工作技巧/ 个人成就总结/ 个人失败总结,职业境况分析,如何提高下级追求目标的意愿,时间期限,来自下级的阻力,1讨价还价 试图压低目标 2 对工作目标无所谓 3 习惯于命令指示 4 个人目标 与组织目标冲突,化解下级的阻力,1 解释好处 2 鼓励下级制定目标 3 循序渐进 4 目标与绩效考评一致 5 说明提供的支持、资源,执行
8、前的双向沟通,上司说明大目标状况 下属提出个人目标草案 上司审查下属目标草案 双向沟通修正目标草案,下属如何执行目标,了解整体目标、部门目标、个人目标之间的关系 自我管理 （了解任务、自发行动） 自由裁量 （掌握进度、自行调节） 自我启发 （开动脑筋、寻求方法）,上级如何协助下属执行目标,适当授权 提高下属的工作意愿 (积极的心态） 好主管也是好教练,如何确保目标的执行,建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核 编制执行报告书 何事已发生？ 何事在发生？ 发生程度如何？ 为让目标实现， 目标人应让何事发生？,跟踪检查目标的执行,及时、 适时地修正下级偏差 为员工执行目标提供支撑,让下级看
9、到自己的工作成果,跟踪检查的三条原则,1 责任原则-不可越殂代疱 2 关键原则-不可事无巨细 3 行动原则-不可于事无助,目标执行中的报告制度,例行报告 -定期向上级汇报工作进度 例外报告 -遇意外状况可能对目标执行产 生阻碍，自己无法把握，则立即汇报上级，请求支援、定夺,目标卡的修正,目标不修正的原因 -目标具严肃性，不是形式主义 -目标具关联性，牵一发而动全身 -目标具利益性，原有利益均衡会打破 目标修正的原因 -外界环境变化，如911 或非典 -企业内部变化，如合资成功 或新项 目上马 -出现新构想，或完成目标的方法发生大变化,第四单元,工作目标的考评,采购部门目标考评,技术研发部门目标
10、考评,行政秘书目标考评,销售部门的目标考评,标准分100分 每月5日经理考评后报总监 8日公布10 日发薪,目标执行成果评估的一般原理,1 为每个项目确定数量化的评估标准，如重要性权重系数，完成目标项的数值、完成程度的计算方法等。 2 自我评估，上司审定、调整、校正，评估部门依事先确定的公式综合计算绩效和得分，最高管理层核定后公布结果。,数字目标的评分标准,计算公式 实际完成程度实际完成数计划完成数100%,数字目标：如销售量、销售额、利润额、产量、成本 控制（如销售费用）、资金周转速度等。,目标完成程度A,得分,100%以上,A100,90%-100%,A90,80%-90%,A80,80%
11、以下,0,如：年销售量完成120%， 则得分120%100120 年销售量完成85% 则得分85%8068,成本控制评分标准,目标完成程度A,得分,100%以上,A100,97%-100%,A90,95%-97%,A80,90%-95%,A70,90%以下,0,如：销售费用计划控制100万元，若实际费用为80万元，则得分（10080）100125； 若实际费用为105万元，则完成程度（100105）952%，得分952%80762,效率目标评分标准,如降低不合格品率、缩短货款挥收期、提高市场占有率、降低成本等，此类目标用相对数字表示。 一般用三级法衡量： A 完成情况比目标好，可得120分、1
12、50分等 B 完成情况与目标一致，可得100分 C 完成情况低与目标，可得0分、60分、80分等 如：市场占有率目标提高1%，实际提高2%， 则算A类，并规定每提高1%，另加10分，计110分。,时间和质量目标的评分标准,例如：7月20日前完成目标管理草案 时间分数-如期完成得100分，提前1天加1分，但加分不超过10分；延迟1天扣5分，延迟10天得0分。 质量系数-由高层领导共同评审目标管理草案，赞同率低于50%则质量系数为0，高于则以实际赞同率为系数。 若按时完成并有85%的领导赞同，则得分 10085%85（分）,个人目标评估总得分,序号,1,2,3,目 标 项 目,完成产品数量,减少原
13、材料损耗,生产设备维护、保养,得分,权重,60,25,15,A,B,C,该生产人员总得分A60%B25%C15%,对困难度、努力度评估,决定难度系数的因素： 目标的起点 目标环境 目标独立性 目标的挑战性和创新性 决定努力系数的因素 环境变化使目标容易完成 或使目标难以完成 鼓励员工克服困难实现目标,绩效奖金的计算,1 按个人工资的比例计算 基础工资绩效分数%收入 2 点数法 规定每分为￥元，则奖金分数￥元 3 系数法 在点数法的基础上，给予不同岗位、不 同级别的员工以加权系数， 如基层管理奖为平均奖12， 中层管理奖为平均奖15,评估是为了下一步的目标,目标管理必须有评估报告 评估报告必须与
14、目标执行人见面 评估是 为了让目标执行人在下一步做得更好 为了让其他员工以此为鉴 为了实现下一步的企业总目标,如何管理绩效不好的员工,识别外部的、无法控制的原因，考虑可控制的因素 判断原因： 不知道做某件事-知识（懂不懂） 不知道如何做-能力（会不会） 不愿意去做-态度（愿不愿） 忠告：A 提供更多的支持和指导-你自己 B 澄清对当事人的期望-双方共同 C 发展当事人的能力和技巧-双方共同,联想的目标管理系统,目标制定 1 干部务虚研讨会 2分块多层次研讨 3 分块汇报、修改 4 整合、向高层汇报 目标分解 1 针对各部门的年度发展规划与目标 2 各部门形成部门季度计划 3处级部门 处 月工作计划 4 员工目标任务书,联想目标管理实例,1998年销售链是 9 天 录入0。5天 确认3天 开票发货2天 运输3。5天 1999年销售链是7天 录入0。2天 确认2天 开票发货1。8天 运输3天 联想的良性循环 确定目标-考核评价-改进提高- -确定新目标,
