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1、成本计算与管理,传统成本计算原理 作业成本计算与管理,成本分类,成本流动与分类,直接材料,直接人工,制造费用,在成品,产成品,销售产品成本,销售及管理管理费用,产品成本,资产负债表 存货,销售产品,销售收入,毛利,净利润,期间成本,直接成本,共同成本,甲原材料,乙原材料,丙原材料,产 品 A,产 品 B,产 品 C,产 品 D,折 旧 费,判断间接费用的成本区分,直接成本 以同一设备生产几种产品时,按产品直接判断、跟踪的成本。如：直接材料费 共同成本 各种产品的全部或一部分共同发生的成本。 当以相同的机器生产两种产品时，机器折旧费等属于共同费用。,部门个别费用 成本的发生场所和金额很清楚，可以
2、按部门直接汇总的成本。 部门共同费用 在所有或一部分部门共同发生的成本。 间接费用、共同费用 必须分别按某种标准分摊成品成本,分步成本计算 （A产品）,分批成本计算 （B产品）,原材料费,间接费用,辅助部门费用,制造部门费用,财务会计（交易数据）,直接费用,人工费用,制造费用,直接计入,分摊,按费用项目计算,按部门计算,按产品计算,成本汇总程序,按费用项目计算,首先将成本按原材料、人工费用、管理费用的形式分类 再辅以按功能的分类、与产品有关的分类， 最后分成直接费用和间接费用,按部门计算,将费用项目算出的成本，再按各发生场所加以汇总。 当按部门分别生产产品时，需要按部门分别计算各种产品的成本。
3、 为了正确地计算制造成本，需要按成本发生场所，合理地汇总成本，并将它合理地分配给在这里制造的产品，再按照产品生产经过的工序和部门的顺序，依次汇总成本。,按产品计算,按产品进行成本计算时，要将成本要素分别按所生产的产品加以汇总。 这种成本计算方式可以分为： 分步成本计算 分批成本计算,传统成本计算两步制程序,第一步 第二步,成本、成本（库）归集点、成本对象,传统成本计算,直接费用 全部按照不同的产品进行汇总； 间接费用 只是特定部门发生的部门个别费用和部门共同费用， 这些费用将通过适当的分摊标准按一定比例分摊。,传统成本计算,辅助服务部门 为了帮助制造部门顺利地进行生产而提供服务时所发生的费用将
4、根据各个部门受到的服务量，分别由各制造部门分摊。 制造部门 汇总的间接制造费用将根据直接作业时间和机械运转时间等分摊标准，分摊到各个产品身上。,间接制造费用的分摊,假定某企业生产A、B两种产品，已知直接材料和直接人工在不同产品上发生的金额。 间接制造费用必须分摊到A、B产品上。 假定制造部门汇总的间接制造费用为720 000元，应根据直接作业时间分摊。,传统成本计算,传统成本计算,传统成本计算,传统成本计算的局限性,作业成本法(ABC)的必要性,影响企业盈利性的市场力量： 低成本竞争对手 替代品的出现（创新） 迅猛发展的科技 快速多变的顾客需求 产品新特色、多选择的产品或服务、产品质量,作业成
5、本法(ABC)的必要性,企业的反应： 采取许多措施以保持其竞争优势 结果：成本结构变化 对策：成本管理的日益重视,作业成本法(ABC)的必要性,竞争对经理们提出的要求： 了解产品、客户、分销渠道的盈利性 掌握利润和成本动因 明确影响总体盈利能力的作业或流程 满足顾客需求、快速反应市场之措施,企业盈利、成本信息状况,不一致的方法和不全面的分析导致不同工作小组对同一产品或客户的业绩和盈利能力得出完全不同的结论： 各部门的总和与企业总体不相等 不同角度（如产品、客户、部门）得出的盈利能力结果，与在最高层次进行加总之后得出的结果并不一致。,企业盈利、成本信息状况,成本和盈利能力信息的不全面或不正确，导
6、致据此作出的战术决策和战略决策的不正确性。 解决方案： ABC可以为多角度分析提供更好的、一致的管理信息,作业成本计算原理,作业消耗资源 成本对象（产品、客户、部门）消耗作业,作业成本计算两步制程序,资 源,成本对象 (产品/客户/部门),成本库(归集点): 作业或作业中心,资源动因,作业动因,作业成本计算基本步骤,第一步 确认主要 作业中心 第二步 将成本(资源） 分配作业中心 第三步 将成本分配到 各种成本对象,步骤1作业的确定,采购部门 销售上的确定、订货、交货期的确认等 销售部门 业务承揽的处理、顾客访问、估价报告、收回货款、投诉的处理、公司内部营销会议、报告等,步骤1识别作业并进行作
7、业分析,4类作业 单位级作业(unit-level activity) 完成单位产品所发生的作业 批别级作业(batch-level activity): 因每批产品而发生的作业 产品级作业(product-level activity): 为支持不同产品的生产而发生的作业 设备级作业(facility-level activity) 在总体上支持产品生产而发生的作业,步骤2作业中心的设置,各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的间接制造费用进行汇总。 例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就可以设立有效的作业中心。,步骤3将资源成本分配给作业
8、,典型的资源动因： 公用事业 - 仪表数 薪酬作业 - 雇员人数 调整作业 - 调整次数 材料整理作业 - 材料移动次数 机器运行作业 - 机器小时 门卫、清洁作业 - 空间大小,步骤4确定作业动因,将与各项作业的成本有密切关系的数量数据作为分摊的基准（成本动因）。 例如：就零部件集散来说，订购单上的数量、订购零部件种类数等通常作为分摊基准来考虑。,步骤4将作业成本分配给成本对象,典型的作业动因： 采购订单份数 验收单份数 检验报告数或时数 零部件储存数 支付次数 直接人工小时 机器小时,步骤5最终产品的明确化,使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中，然后进行成本计算。,步骤5将作业成本分
9、配给成本对象,典型的成本对象： 产品 服务 顾客 部门 业务单位,间接制造费,生产现场,检 查,材料采购,设 计,A产品,B产品,直接材料费,直接人工费,设计 次数,零部 件数,检查 数,组装时间 机械时间,作业中心,作业动因,作业成本分配,作业成本计算,作业成本计算,北方高科有限公司案例,生产和销售两种打印机。有关资料如下：,作业及其动因,实际作业,传统成本计算法下工厂间接成本分配,直接人工小时 分配率 分配额($) 普通型 75 000 1 500 000 豪华型 25 000 500 000 合 计 100 000 $20/DLH 2 000 000 单位间接成本： 普通型： $ 1 5
10、00 00015 000 $ 100 豪华型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100,传统成本计算制下产品盈利能力分析,豪华型 普通型 单位售价 $400 $200 单位产品成本 直接材料和人工 200 80 工厂间接成本 100 100 单位成本 300 180 产品利润 $100 $20,作业成本计算,（1） （2） （3） （4）=(2)/(3) 作业动因 成本 作业消耗 作业分配率 工程作业时间 $125 000 12 500 $10 调整次数 300 000 300 1 000 机器小时 1 500 000 150 000 10 包装单数量 75 000 15 000 5
11、,间接成本分配,豪华型打印机 （1） （2） （3） （4）（2）（3） （5） 作业动因 分配率 作业量 间接成本 单位间接成本 工程作业时间 $10 5 000 $50 000 $10 调整次数 1 000 200 200 000 40 机器小时 10 50 000 500 000 100 包装单数量 5 500 25 000 5,间接成本分配,普通型打印机 （1） （2） （3） （4）（2）（3） （5） 作业动因 分配率 作业量 间接成本 单位间接成本 工程作业时间 $10 7 500 $75 000 $5.00 调整次数 1 000 100 100 000 6.67 机器小时 10
12、 100 000 1000 000 66.67 包装单数量 5 1 000 50 000 3.33,ABC制下产品盈利能力分析,豪华型 普通型 单位售价 $400 $200 单位成本 直接材料和人工 $200 $80 工厂间接成本 技术 $10 $5.00 调整 40 6.67 机器运行 100 66.67 包装 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利润 $45 $38.33,作业成本计算的实证结果, 在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本，且往往 会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估，且低估达、 50%
13、。 当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分销渠道、顾客细分和或地理区域等进行。 以作业为基础的产品服务成本可包括分销、销售、工程设计以及一般和管理成本。,作业成本计算的实证结果, 组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关 的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。 一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇怪的。,资源动因,资源耗费,业务活动 （作业）,成本对象 （流程、产 品、客户),成本 动因,绩效评 价指标,流程 改进,作业动因,ABM,成本视角,成本视角,作业分析,成本动因分析,业绩分析,ABM,从业务
14、流程的角度消除浪费作业，达到消减成本、改善经营状况的目的。 依据ABM进行经营革新： 对所有的活动进行筛选， 按照顾客满意度标准将所有活动（作业）区分为产生顾客价值的 增值作业 非增值作业。,依据ABM进行经营革新,增值作业 促进和强化其工作效率 非增值作业 予以撤销或消除,依据ABM进行经营革新,为降低成本必须重视现场和流程导向意识： 产品流程变革， 缩短产品开发时间 缩短产品交货时间 排除多余浪费、不合理和重复现象， 实现经营效率化 顾客服务的渗透 成本的降低 质量的改善,依据ABM进行经营革新,根据ABC编制作业预算 进行业绩分析，据以了解： 无效作业 无效作业成本 改善作业,ABM在业务改善方面的作用,把握业务流程 （业务活动）,增值作业,设定行 业基准,非增值作业,减少或消除,本公司 业务改善,ABM在业务改善方面的作用,掌握成本动因 分析造成非增值作业的原因 了解他同改善活动的关系 例如： “获得业务订单”作业的相关原因： 订单票据的页数 销售人员数 “发送货物”作业的相关原因： 产品单位数量 距离 重量等,ABM在业务改善方面的作用,确定问题和成本降低活动 在把握问题的基础上，通过日常作业，降低成本： 减少浪费的时间 消除无效率作业和重复性作业 机械化 重组和整合 利用外部资源,ABC工作原理,流程中心 作业
