{竞争策略}评估公司的资源和竞争

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1、第三讲 公司资源和竞争能力,主讲人：哈尔滨商业大学 华本良,公司分析的核心问题： 企业目前战略及其运行效果如何？ 企业面临那些资源强势和弱势、外 部机会和威胁？ 公司的价格和成本是否具有竞争力？ 相对其竞争对手来说，企业的竞争地位如何？ 企业面临哪些战略问题？,公司分析的方法： SWOT分析法 价值链分析法 战略成本分析法 竞争评估分析法,一、公司目前战略及运行效果如何？,公司市场份额的变化趋势。 公司利润率的变化趋势。 公司盈利能力的变化趋势及与对手比较。 公司财务能力和信用等级的变化趋势。 公司股票价格的变化趋势。 公司销售增长率与整个市场增长率比较。 公司在顾客中的形象和声誉。 顾客对于

2、品牌的选择，公司是否首选。,公司当前的业绩越强大，对公司的战略动大手术的必要性就越小。公司的财务业绩和市场地位越弱，就越应该审查公司当前的战略。公司经营业绩差，表明公司战略不强，或公司战略执行不强，或二者兼而有之。,二、企业资源的强势与弱势、外部的机会、威胁分析,评估企业的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，即SWOT分析法，可以从整体上说明企业的经营是否健康。 SWOT分析的理论基础是： 战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。因此，清晰地了解企业的资源能力和缺陷、企业面临的市场机会以及公司未来利益的外部威胁有着至关重要的意义。,确定企业的强势,企业的强势（St

3、rengths）指的是企业所擅长的东西，或者企业所特有的能够提高企业竞争力的东西。,企业的强势的几种形式：,一项技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 在市场上获取竞争优势的某种成就或属性 联盟或合作公司,总之，一个企业的优势技能和专门的技术、各种资产、竞争能力，以及企业赖以同竞争对手进行竞争的重要的资源补充。这些资源同行业和竞争环境共同作用对企业的经营产生影响，因此，这些资源是企业动态竞争市场上经营业绩的重要驱动因素。,确定企业的弱势,企业弱势（Weaknesses）指的是某种企业缺少或做得不好的东西（与其它企业相比较而言）或者指某种会

4、使企业处于劣势的条件。,企业内部弱势相关因素：,缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术； 缺乏有重要竞争意义的各种资产； 在关键领域里竞争能力正在丧失或减弱,确定企业的胜任能力和卓越能力 核心能力：一项宝贵的企业资源,一项核心能力指的是企业相对其它企业做得好的并且具有重要意义的内部活动。核心能力与能力的区别在于：核心能力对企业的竞争力和赢利能力真诚至关重要的作用。它可能指完成某项活动所需要的优秀技能，或企业技术诀窍的范围和深度，或那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。,通常，核心能力的产生是组织各个不同部分部分的有效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在于

5、企业人的身上，而不是存在于企业资产负债本身。 核心能力使企业拥有某种竞争能力，从而是一种真正的企业强势和资源。,核心能力植于技巧、知识和人的能力上,特异能力：竞争中企业的一种上乘资源,核心能力是不是特异能力取决于与竞争对手的比较，它是一种有着特别价值的竞争资产，一般来说它是一个企业在竞争中取得成功的关键因素。 特异能力对战略制定具有重要意义： 它能给企业带来某种具有宝贵竞争价值的能力； 它具有成为企业战略基石的潜力 它可能为企业创造某种竞争优势,确定企业资源的竞争价值,对于一个企业来说，它的资源，不管它是一种特异能力、资产、成就，还是一项竞争能力，如果要成为持久竞争优势的基础，必须通过以下四项

6、竞争价值性测试： 这项资源是否容易被复制？ 这项资源能够持续多久？ 是否真正能够在竞争中有上乘的价值 是否可以被竞争对手的其它资源、能力所抵销,选择支持战略的基础能力,企业能够在市场竞争中取得成功，那是因为它们的顾客更看生它们所做的东西，而不是竞争对手。战略制定的核心在于选择企业的某些能力作为支持战略的基础。在某些情况下，企业必须提前采取相应的措施开发和建立新的胜任能力和卓越能力来补充和加强现有资源。,确认企业所面临的机会（Opportunities）,最相关的市场机会：它们能够为企业创造重要的利润和成长之路，所获得竞争优势的潜力最大，能够同企业已经拥有或能够设法获得的财务和组织资源能力很好的

7、匹配起来。,确认危及企业未来赢利能力的威胁（Threats）,企业管理层的任务是，确认危及企业未来利益的威胁，并做出评价，决定采取什么行动抵销或减轻其影响,将企业的战略同其资源匹配起来要求做到： （1）确认那些能够同企业资源很好适应的市场机会； （2）建立相关的资源能力，防御那些危及企业竞争地位和未来业绩的外部威胁。,SWOT分析法决不仅仅是列出四项清单。其最重要的部分是评价一个企业的强势和弱势、机会和威胁，并寻找以下结论： （1）在企业现有内外部环境下，企业如何最优地运用自己的资源； （2）然后建立企业未来的资源。,1.为更好地对新出现的行业和竞争环境做出反 应，必须对企业资源进行哪些调整行

8、动？ 2.是否存在需要补充的缺口？ 3.企业需要从哪些方面加强其资源？ 4.要建立未来的资源必须采取哪些行动？ 5.在分配资源时哪些机会应该拥有最高优先权？,SWOT分析还包括确认以下内容：,三、企业价格和成本是否具有竞争性？,价格成本比较在商品化的行业中起着至关重要的作用。当各个厂商给购买者提供的价值一样时，价格竞争就成为最主要的市场因素。从而低成本企业具有竞争优势。 成本差异可能来自下列一些因素： 购买的原材料、零配件、能源及其它产品时所支付的价格不一样； 所应用的基本技术和设备的寿命不同； 生产效率、学习及经验曲线效应不同； 运输成本、出厂装运成本不同,营销成本、销售和促销费用、广告费用

9、、仓储费用及管理费用不同； 通货膨胀、外汇汇率和税率的变动对竞争厂商的影响不同。 如果一家企业要在竞争中取得成功的话，它的成本必须同其竞争对手的成本保持协调一致。只要与最直接的竞争企业存在一定程度的差别化，那么存在某些成本差异是正常的。,战略成本分析和价值链,战略成本分析涉及到逐项活动地比较企业和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势的源泉是哪些内部活动。战略成本分析的核心是企业与其竞争对手的相对成本地位。,企业价值链的概念一个企业的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,供应采 购与入 厂后勤,经营 动作,分销及 出厂 后勤,销售及 市场 营销,服务,利润 空间,主

10、要活动及成本,产品研究与开发、技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成本,竞争厂商间价值链为什么会有差异,一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往反应出企业业务及内部动作、企业战略、执行战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。因此，竞争厂商之间价值链存在差异是正常的，有时这种差异还可能很大。正是因为这一点，评价厂商的相对成本地位是非常复杂的。,整个行业的价值链体系,在这个更大的体系之中，包含有公司上游供应商的价值链，以及涉及将产品送至最终用户的下游客户或是公司自身的价值链 联盟的价值链。准确地测度一个公司的在终端市场上的竞争力要求做到：公司的管理者明白把产品或服务送至最终用户

11、的这个价值链体系，而不仅仅是公司自身的价值链。这至少意味着，应该考虑供应商和前向渠道联盟（如果有的话）的价值链，如下图：,供应商活动， 成本及利润,公司内部 开展的活动， 成本及利润,前向渠道 联盟及伙伴 的活动、 成本及利润,购买者/终端 用户的价值链,上游价值链,公司价值链,上游价值链,为战略成本分析收集数据,一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析的下一步工作了；将公司 部门成本会计数据分解成会计数据分解成各项具体活动的成本。成本分解的合适程度取决于：各项活动的经济特征，以及在活动范围界定宽和活动范围界定窄这两种情况下进行公司间的成本比较各自的价值有多大。其中的一个基本的指

12、导原则 是：为各个有着不同经济特性以及在成本中占很大比例或所占比例日益上升的活动分别建立各自的成本数据。,关键活动的成本标杆学习,针对竞争对手和做得最出色的公司进行标杆学习能够为一个公司的竞争力提供最有力的根据。,获得成本竞争力战略选择,价值链分析和标杆学习可以揭示很多有关企业成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。我们会发现竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在三个主要领域；行业价值链体系的供应商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向

13、（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动：,1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格； 2、同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； 3、进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制； 4、尝试使用成本更低的替代品； 5、管理供应商价值链和公司自己价值链之间的联系； 6、尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； 7、促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润； 8、同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机

14、会； 9、转向更具经济性的分销战略，包括前向整和。 10、试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的差异。,从价值链活动至竞争能力到竞争优势,一家公司对其价值链管理的好坏程度是建立有价值的胜任能力和卓越能力的关键，同时也是公司将这些能力充分利用起来建立公司的持久竞争优势的关键。 有关战略制定的经验和原则就是：持久的竞争优势可以把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，竞争优势来自建立为客户服务的特异能力购买者高度评价的能力，同时公司的竞争对手没有能与自己匹配的能力。,四、公司的竞争地位,考察的问题有： 1、现行战略继续执行，公司的市场位置将会改善还是恶化？ 2、在

15、行业成功关键因素、竞争强势、资源能力等指标测度上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、相对竞争对手的竞争优势，差别大还是小？ 4、在竞争对手改变战略时，公司应变和捍卫其市场地位的能力如何？,五、公司面临的战略问题是什么？,1、现行战略能否很好地防御五种竞争力量 2、现行战略是否调整以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 3、现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来？ 4、现行战略是否很充分地利用了公司的资源？ 5、公司所面临的市场机会哪些值得优先考虑？哪些靠后？哪些最适合公司资源强势和能力的发挥？,6、要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ 7、公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 8、公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 9、现行战略的强点和弱点分别是什么？ 10、是否需要采取新的措施以提高公司的成本地位、利用新机会，加强公司的竞争地位？,