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1、第十二章 组织文化 与组织变革,引入话题,当我们走进一个单位时，我们首先感觉到的是什么?,组织文化的定义：不同的角度,组织文化是组织成员共有的信念体系 牢固而且被广泛接受的核心价值观。 “我们在这里的做事方式”。 人们共有的心理程序。 共同的理解。 一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创造意义的、为所有员工所共享的、持久的信念体系。,组织文化的定义：不同的角度,一组符号、礼仪和虚构的人物，它们能把组织的基本价值观和信念传给所有员工。 由一些象征性的方法(如故事、虚构人物、传说、口号、轶事等)传达的一些主导的、核心的价值观。 群体在适应外部环境及内部集成过程中，创造、发现或发展
2、形成的基本假设和模式。 ,罗宾斯引用的定义,组织成员共有的信念体系，使得组织不同于其它组织 信念体系主要由7个方面的内容构成：创新与冒险，精细与粗放，注重结果与注重过程，重视员工感受，强调团队与强调个人，强调进取心而非相安无事的程度以及强调稳定与强调成长的程度,我们的定义,组织文化是组织成员共有的，通过故事、传说、人物、口号等方式表达的，使本组织区别于其它组织的，行为规范、价值观和基本信念。,组织文化的内容,组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理规范等。 (一)组织价值观。 组织价值观是指组织成员对组织存在意义的价值评价和为之追求的群体意识，是组织成员共同的价值准则。它是组织生存的基础，
3、只有在共同的价值准则基础上才能产生组织目标。,组织文化的内容,组织价值观主要包括以下几种：1.经济价值观，主要是组织对经济利益的看法。比如组织如何解决消费者满意和赚钱两者关系；2.社会价值观，主要是组织对其与社会相互间关系的看法。比如，组织对社会应负什么责任；3.伦理价值观，主要是组织对伦理规范的看法。比如,组织对正直、善良、诚实、守信等伦理的看法；4.人文价值观，主要是组织对员工和顾客的看法。比如，组织对以人为本的员工全面发展的看法。5.创新价值观，主要是注重创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。比如，组织对组织学习问题的看法。,组织文化的内容,下面是几个
4、企业的核心价值观： 海尔的核心价值观：创新 联想的核心价值观：服务客户，精准求实，诚信共享、创业创新 中国移动的核心价值观：持续为社会、为企业创造更大价值 方太的核心价值观：产品、厂品、人品三品合一,组织文化的内容,(二) 组织精神 组织精神的内容很丰富，比如主人翁精神（参与意识）、敬业精神（奉献意识）、团队精神（协作意识）、竞争精神（文明竞争意识）、创新精神（永不满足意识）、服务精神（让顾客满意意识）等。,组织文化的内容,下面是几个企业的企业精神： 海尔的企业精神：敬业报国 追求卓越 联想的企业精神：求实、进取、创新；惟创新求生存 长虹的企业精神：以产业报国，民族昌盛为己任 中国移动的企业精
5、神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作 TCL 的企业精神：敬业、诚信、团队、创新 海信的企业精神：敬人、敬业、创新、高效 蒙牛的企业精神：学习沟通、自我超越,组织文化的内容,(三) 伦理规范 所谓组织伦理规范，是依靠舆论、传统、习惯和信念来规范、处理组织之间和组织内部成员之间相互关系的行为准则。 组织伦理规范是从伦理道德的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范组织的。,组织文化的内容,下面是几个企业的伦理规范： 海尔的企业道德观：真诚到永远 联想的道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清
6、白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。 海信的企业品格：诚实正直,文化的层次：我们的观点,显现层的组织文化载体/物质层：组织文化的表层部分，包括企业的环境、建筑风格、办公室布置、产品的外观和包装、技术工艺设备以及纪念物等。这些间接反映企业的组织文化。 表层的制度系统/制度层：组织文化的里层部分，包括工作制度、责任制度、典礼仪式等。这些直接反映企业经营理念的要求 潜层次的精神层：组织文化的核心部分，包括组织的经营哲学、企业精神、组织风气、伦理观，是企业经营理念的根本体现。,潜层次的精神层： Eg. 价值观：目标 导向、战略任务、 以人为本、卓越 绩效,制度层/表层的制度 系统：Eg. 符号系统：
7、 故事，仪式，口号，行为规范等,物质层：显现层的组织文化载体,文化的作用：竞争优势之源,整合功能/凝聚功能(粘合剂) 适应功能/规范功能(约束力) 导向功能(号召力) 发展功能 持续功能 激励功能(荣誉感)：组织文化的先进性和前瞻性能够激发组织成员的工作积极性和创新精神。 标识功能：将本组织与其它组织区别开来,文化的作用：作为束缚的文化,变革的障碍：根深蒂固的组织文化影响和阻碍组织的变革 多样化的障碍：组织文化限定了组织可以接受的价值观与生活方式的范围，难以实现组织成员的多样化 兼并和收购的障碍：文化相融性是成功地兼并和收购的条件，融资和经营上的协同性不再是兼并和收购的主要考虑因素。,组织文化
8、的分类,主文化（dominant culture)与亚文化(subculture)：体现组织的核心价值观，为大多数组织成员所认可。组织文化一般指组织的主文化。亚文化是大型组织内部由于组织内部的部门设计和地理上的间隔而形成，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势和经历。 强文化(strong culture)与弱文化(weak culture)：核心价值观得到组织成员高度的认可和广泛的认同的文化。,主文化价值观,工程部 亚文化价值观： 仔细测试产品,财务部 亚文化价值观： 准确报告财务状况,销售部 亚文化价值观： 诚实推销产品,思想开放,顾客服务,高的品质,组织文化：主文化与亚文化,创建组织文化
9、的心理机制,运用心理定势：前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反映内容及反映趋势有影响。依据这一规律，就是要对新员工进行培训，形成与组织文化相协调的心理定势。另外就是对企业变革过程中原有的心理定势的打破。 重视心理强化：及时肯定与组织文化相一致的思想和行为 利用从众心理：推行传播组织文化 培养认同心理：企业领导人以及组织的被认同 激发模仿心理：树立模范人物和英雄人物,组织文化的形成,1.管理者的倡导 在日常工作中，言传身教。 借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。 2.组织成员的接受 社会化 预社会化,组织文化的塑造途径,1.选择合适的组织价值观标准
10、。 2.强化员工的认同感。 3.提炼定格。 4.巩固落实。 5.在发展中不断丰富和完善。,组织文化的变革,调整文化的符号系统(managing symbols）：试着用支持新的文化价值的故事(story)和神话(myths)替代那些支持老的文化价值观的故事。 树立新的典范人物 举办新的礼仪活动 归纳宣传新的价值观,组织变革的必要性,在当前环境下，组织无时不在面临各种变革的压力。对持续变化的经济环境、顾客的购买模式、技术和科学因素、以及竞争等方面的预测，迫使高级管理层不断对其组织进行评估并考虑进行有关的变革。 当前，只有“变化”是不变的。变化是常数。因此，有效地管理各种“组织变革”、进行“组织发
11、展”和“组织学习”就是当今组织行为学的重要内容。,什么是组织变革？,著名学者阿戈特认为，时间即意味着变革，时间可以带来成熟、成长及学会东西。 组织变革是组织在结构、制度、人员、技术以及组织文化等方面的重大变革。 组织变革的传统观点集中于提高股东的资产价值。根据企业理论，如果企业的财务绩效低于行业一般水平，则组织应当进行变革，因为股东可能会通过剥夺权力、接管等不友好的手段来施加压力。,组织变革的原因 ：外部环境,结构性变化（structure change) 经济：市场经济、全球化、WTO、西部大开发、产业结构调整 科技进步的影响：IT技术、生物技术 资源变化的影响 竞争观念的改变 周期性变化（
12、cyclical change） 商品市场季节性变化（旅行社）,组织变革的原因：内部环境,组织机构适时调整的要求：组织变革是为战略服务的。 保持信息通畅的要求。 克服组织低效率的要求。 快速决策的要求。 提高组织整体管理水平的要求。,组织变革的原因：内部环境,组织中的权力与政治：很多组织变革来自于组织内部对权力和利益的重新分配，组织政治在起重要作用。 组织领导人的更替：组织领导人的更替意味着一个新的变革阶段的开始，也正是因为这个原因，领导人被看作是变革的原因。,变革阻力是什么,组织对变革的阻力 个人对变革的阻力,组织对变革阻力的来源,过度僵化 over determination 专长受威胁
13、threatened expertise 小集团的惰性 group inertia 权力受到威胁 threatened power 资源分配 resource allocation,个人对变革阻力的来源,习惯 habit 经济因素 economics factors 对未知的恐惧 fear of unknown 安全 security 情感因素 emotion factors,如何克服组织变革的阻力,教育与沟通 让所有与变革有关的人参与变革 高层管理者的促进与支持 注意因变革引起的员工利益和能力需要的变化，尽量用协商的态度办事 鼓励公开交流：公开交流是处理变革阻力、克服变革过程中信息和控制问题
14、的重要因素。 奖励贡献：以各种方式对变革作出贡献的员工都应该有回报。,如何克服组织变革的阻力,操纵与合作：操纵是指通过影响力使员工接受变革。合作是变革的推进者寻求与变革中关键人的合作，使关键人认可变革。 强制：它是直接对抵制者实施威胁和压力。比如，用解雇、调换工作和不给晋职等手段强制抵制者服从变革。强制很容易被看成是一种无能，从而不利于变革推动者的威信。,Lewin的变革过程模型,Kurt Lewin指出，在组织内实施有计划的变革应该通过多阶段的步骤来完成。 他的有计划变革模型由3步组成： 解冻(unfreezing)，变革(change)，再冻结(refreezing)。,Lewin 的变革
15、过程模型,解冻 人们开始 意识 到需要变革 的过程,变革 从旧的 行动方式 转向 新的方式 的过程,再冻结 使新的行动 相对稳定 并抵抗 未来的变化,Lewin 的变革过程模型,解冻：打破原有均衡状态，克服组织及成员对变革的阻力。方法包括：增加脱离现状的驱动力，减弱维持现状的约束力，同时采用驱动力和约束力 变革：按照既定计划和方案实施变革的过程 再冻结：使变革成果固化下来、成为新的组织模式的过程，包括将增加驱动力和减弱约束力的因素固定下来；通过制订和实行规章制度巩固新的组织模式,组织变革的程序,1.通过组织诊断,发现变革征兆。 2.分析变革因素，制定改革方案。 3.选择正确方案，实施变革计划。
16、 4.评价变革效果,及时进行反馈。,管理提示 组织变革工具,成功的企业变革需要经历三个阶段： 第一阶段：阐述企业的使命是什么。要识别企业现在正处于什么样的情况，即企业现在在哪儿，企业想去哪儿和企业想得到什么等一系列问题。在这阶段可以通过与企业内部的有关人员进行接触，对所拥有的企业资料进行有限度的分析，了解企业内部的权利控制情况并对即将进行的变革可能遇到的阻力进行有针对性的了解。,第二阶段：尽可能地收集资料，识别影响变革的主要人物，阐述所期待的未来状态是什么样的，确定有关变革的相关系统。在该阶段，要分析企业的内外部环境。在变革中争取对变革的支持非常重要，要确定使合适的人加入到组织变革的群体中来。 第三阶段：在变革阶段，变革会带来很多困惑和混乱，这体现在企业内部的个人角色、个人所付责任和决策渠道。在变革阶段要对变革的模式进行评估，进而与所要取得的目标相联系。要规范新产生的模式和行为，要稳定变革后的成果并加以维持。在该阶段设定变革的时间计划表，要考虑变革的各个系统需求，要分析变革中所有的紧张因素和矛盾因素，要设定有效的标准并与企业外部的主要影响因素进行必要的咨询和沟通。,
