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1、设备管理组织的修炼,李葆文 广州大学，510091 TEL/FAX：02083500523,引子,为什么个人智商在120以上，而团体智商却只有62？ 为什么70年代的世界500强，80年代有三分之一销声匿迹？,答案,是无形的手， 是吞没企业的巨浪， 是侵蚀企业的巨大力量 企业团体的智障,青蛙的寓言,跳入开水中的青蛙 跳入冷水中再慢慢加热的青蛙,池塘中的荷叶,每天长出一倍 30天可以盖满池塘 第28天才引起人们注意,企业发展的西格玛曲线所有企业的发展遵循西格玛曲线,优秀的企业不断画出新的西格玛曲线 变革痛苦的过程,企业在西格玛曲线的拐点上出现什么问题？,设备老化、效率低下、质量不稳定、故障频繁、
2、维修费用 生产成本增加； 设备管理组织肥大、层次太多、结构落后、管理成本增加、管理效率降低、管理方法不适应现代化生产； 设备前期管理设备引进失误； 备件管理不当，流动资金占有居高不下； 缺乏专业化的润滑管理；,一 从改变心智模式做起,什么是心智模式 先看“ 疑人偷斧” 这个例子,从图中您能看到什么？,就连动物都受心智模式的影响拴住大象的是什么？是纤细的绳子？是细细的木桩？,是大象的心智模式！,什么影响着人们的心智模式？,理论、学说、模式、模型、程序、原形； 风俗、习惯、嗜好、传统、共识； 教条、规定、法规、法则、礼仪； 经验、教训、传言、印象、偏见、表象； 迷信、信仰、价值观、方法论； 典故、
3、寓言、小说情节、文章；,人总是拒绝改变心智模式,成功：因为成功，很难否定自己，人们常说：“ 失败是成功之母 ” 却忘记问题的另一面，“ 成功是失败之母”； 失败：人们往往喜欢从外部寻找原因，忽视自身的原因，或干脆心灰意懒，一蹶不振； 变革：忧虑、担心、嫉妒怕自己不能做，怕失败，怕失去权力、地位，怕别人取笑，怕弄不好让别人领先。,改变心智模式， 思想先进入“ 归零”境界,要不断的忘记，列宁说：“ 忘记过去就意味着背叛”，现在我说：“ 固守过去就预示着失败”。忘记辉煌，忘记成功，忘记经验，思想要不断“ 清零”； 谦虚不是礼貌，不是客套，而是真正的虚怀若谷，而是对知识的渴求，是对新事物的探索，是不断
4、的学习。只有空瓶子才能随时装入好酒。,改变心智模式， 思想先进入“ 归零”境界,明天的成功不是今天成功的延长线，不进行变革，今日的成功就是为今后的失败铺路。 不知变化的组织是最危险的组织，哪怕他们看起来如何成功。 寻求开放和变革：除了变革，都要变革。,企业“ 心智模式”之例,美国汽车业：一直认为人们买汽车主要注重样式，不注重质量和可靠性，是日本和德国汽车教训了美国人； 1962年，日本汽车在美国市场占有率为4； 1967年，日本汽车占有率提高到15； 1989年，日本车从21上升到30，德国与其它国家汽车上升到10，美国汽车占有率下降到不足60； 美国汽车业才深感问题的严重！,企业“ 心智模式
5、”之例,百事可乐公司一百多年来曾两次面临无法生存的困境并要求可口可乐公司兼并，而可口可乐公司却认为百事可乐不屑一顾，是可口可乐公司领导的心智模式造就了今天强大的对手百事可乐公司！,企业“ 心智模式”之例,壳牌石油公司在19731974年，石油输出国组织宣布石油禁运政策时，不是象其它公司加紧对分公司的控制，而是进行心智模式的讨论，放慢对炼油厂的投资，下放权力，给各地方分公司更大的调度空间。 由1970年世界排名第七的“ 丑小鸭”，到1979年成为最强的一个“ 美少女”。,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,传统心智模式之一 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源： 人
6、 故 意使设备 产生 障 碍的。,为什么这样说？,机器是不会说话的婴儿； 工人是机器的母亲； 只要我们象母亲关心自己的孩子那样对待设备，设备可以达到故障为零的。,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,传统心智模式之二 设备一定要定期大修的。 建立新的心智模式： 有些设备可以终生不大修！,为什么可以终生不大修？,近年的研究表明，随着新材料、新工艺的应用，设备的可靠性日益提高，而设备的无形磨损日渐加速。60以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。盲目大修会引入新的初始故障期，增加设备故障率。 设备不同部件，乃至不同零件运动不同、负载不同、工作环境不同，因而磨蚀、老化、损坏不同，局部修
7、理，即小修、项修、总成或组件维修更经济合理。,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,传统心智模式之三 不出故障，很难找到故障的原因。 建立新的心智模式： 故障： 故 障 是冰山的顶峰。,知己知彼，百战不殆 故障 尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障下面有大量隐含的问题需要我们去仔细观察和发现，这也是全员维修的意义所在。,蝼蚁虽小，可以毁万里长堤！,强化基础，从细微之处做起：检查、清洁、保养、锁紧、堵漏、更换、校正、冷却、绝缘、加固、补充（油、气、汽、介质）、防腐、
8、减振、平衡等，防患于未然； 强化基础，是最经济的设备维修策略！ 强化基础，是跑步、练太极拳、跳交谊舞，而不是吃药、打针、动手术。,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,传统心智模式之四 备件管理：很难解决好保证维修和压缩备件库存的矛盾。 建立新的心智模式： 备件管理： 既能够保证维修又可以压缩备件库存。,建立新型备件管理思维,按照“ 关键性”对设备、部件、零件都进行A、B、C分类，从AAA到CCC，按照关键性程度，分轻重缓急分别作冗余库存、一般库存、可短缺库存及只存信息不存零件的零库存管理； 按照备件损坏规律构造库存模型进行管理； 实行备件管理条码化和计算机化。,设备管理组织的修炼要从改变心
9、智模式做起,传统心智模式之五 让全员维修设备是胡闹。 建立新的心智模式： 全员：当代企业管理的核心理念。,全员,全员,全员,全员,为什么要“ 全员” ？,操作工正确操作可以使设备人为劣化大大降低； 设备运行中的声音、温度、动作、气味、颜色，现场操作人员最先感知，操作工对设备负不负责任，结果大不一样。 操作工天天接触设备，最了解设备各种性能； 随着设备自动化程度提高，操作变得更简单、轻松。使操作工对设备负更多责任成为可能。 相信操作工是愿意更多了解设备结构的，也愿意更深层次的参与设备维修。,为什么要“ 全员” ？,过去：一个脑袋想问题，千万个躯体去行动； 现在：千万个脑袋想问题，千万个躯体在行动
10、。,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,传统心智模式之六 组织结构：我们企业的设备管理组织结构是合理的，是不能改变的。 建立新的心智模式： 设备管理组织应该朝着扁平化、专业搭接、工序优先、短路管理、淡化分工、模糊边界管理的方向不断努力。,组织结构要不断变革更新，理由是：,层次太多，制造更多问题，解决更少问题，管理周期变长，效率变低； 生产现场如同战场，以工序优先为原则，同级可以指挥同级，使管理短路、反应快速； 实施淡化分工、模糊边界可以使推诿扯皮变成主动补台； 永远坚持因需设岗、以岗定人。,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,传统心智模式之七 设备管理队伍：最好本企业要有一支能够应付所
11、有设备问题的维修队伍。 建立新的心智模式： 先进设备和落后维修队伍的矛盾永远存在。去精心营造社会化维修模式。,社会化维修的环境可以营造,三种维修方式的经济性比较 工人自主维修（多技能操作者）最经济 委外维修（外协、协力、合同维修）较经济 本企业专业维修最昂贵 主动营造社会化维修的环境 社会化维修是未来的发展趋势 未来企业要在维修资源的整合、维修管理上下工夫,二 如何自我超越,要随时“ 归零 ”，自我超越不是一种能力，而是一种终生的修炼； 海不辞水，故能成其大，山不辞土石，故能成其高。 希腊人芝诺说：“ 知识如同一个圆圈，圈外的是无知。圆圈越大，无知的内容就越多”。,自我超越的修炼,精简、扁平化
12、的组织结构团体的自我超越； 1975年，英国政府公务人员有74.3万人； 经过撒切尔夫人、梅杰、布莱尔三任首相 持续的改革，历经一个世纪的“ 英国病 ” 被治愈。 1997年，政府公务人员压缩到10万人！,自我超越的修炼,不断建立更高的愿景； 担忧 悲观 情绪张力 愿景 失望 怠惰 创造性张力 信心不足,自我超越的修炼,运用潜意识原理 不自觉 认识 自觉 学习 自觉 实践 不自觉 的无知 的无知 的有知 的有知,自我超越的修炼,作哪种鹰？ 对新事物麻木不仁、熟视无睹、漠不关心博物馆里的标本鹰； 受到心智模式的限制 关在笼子里的鹰； 不断自我超越 翱翔长空的雄鹰！,自我超越的修炼,设备管理组织的
13、自我超越 不断超越和变革原有的组织结构； 不断超越和改善原有的管理模式； 不断学习、引进国际先进的思想、方法 和模式； 不断树立更高的管理目标。,三 造就学习型组织,三个臭皮匠，顶个诸葛亮 团体学习可以使团体变得比个人更有观察力、更聪明，从而使团体的智商超过个人的智商。 1113,团体学习造就有序排列的磁体,团体学习的三个面向： 萃取和提升高于个人智力的团体智慧； 既要创新又要协调一致； 让每个成员所扮演的角色都能发挥最大作用和影响。,团体学习的修炼,克服“ 习惯性防卫”的心理 承认“ 人人心中有一个设定的习惯性防卫程序”。 表现为：说恭维话、口是心非、绕圈子、避重就轻、转移视线、强词夺理、对
14、无把握之事盲目自信。 一个学习型团队的每个成员要愿意 坦诚亮出自己真实的思想和假设。,团体学习的修炼,反思与探询，沟通与交流，深度汇谈; 以伙伴和盟友看待对方，反思自己假设的片面性，探询他人设想的合理性； 超越个人见解，不是要赢得对方，辩倒对手，应该人人都是赢家，个个满载而归； 两个人交换苹果，各得一个苹果，两个人交换思想，各得两个思想。,团体学习的修炼,讨论与深度汇谈整合原理 讨论：思想的撞击、要辩论。为强化个人的设想，要坚持和丰富自己的论据。要使群体接受个人的观点和建议，讨论、争论、辩论是不可少的环节。 讨论之后要用深度汇谈加以补充完善； 深度汇谈与讨论的整合，才能产生综效和威力。,设备管
15、理组织的团体学习,用深度汇谈解决设备管理组织扁平化问题； 用讨论与深度汇谈的整合解决维修策略问题； 设备规范化作业、维修技能、诊断方法需要持续不断的团体学习。,四 建立共同的愿景,斯巴达克思的故事 公元前71年，奴隶起义斯巴达克思的军队被罗马克拉斯将军包围，克拉斯对几千奴隶说：“ 只要把斯巴达克思交出来，你就不会被钉死在十字架上。”一分钟之后，被俘军队的每个人都站了起来。他们忠于的不是斯巴达克思本人，而是他领导的奴隶解放事业！,什么是共同愿景？,愿景：多数组织成员认同的可达的美好前景。 愿景：不是唾手可得的小小心愿，她使组织跳出庸俗、产生火花、令人欢欣鼓舞，她是强大的组织驱动力。,愿景不是拼起来的破镜子，而是全息摄影的底片,破碎的镜子，拼凑起来，每一片会有不同的影象； 全息摄影的底片，无论分割成多少片，每一片都有同一个完整的影象。,愿景不是领导者个人的愿望,愿景不是领导者的一厢情愿； 领导者永远把建立共同愿景作为自己工作的中心要素； 建立共同愿景是持续永无止境的工作；,沙漠中的故事,沙漠中的小屋有一口压水井，团队中的一个人来到小屋，看到小屋水桶有满满一桶水，上边有一张纸条，写着：如果你把这桶水喝光，就可以走出沙漠。如果你把这桶水倒入井里
