{企业管理咨询}某公司顾问管理咨询项目管理知识分析诊断报告

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1、1,管理调研诊断报告 （样本报告）,安必信管理咨询公司,XX公司 咨询项目, 2 ,报告说明,本报告是安必信企业管理顾问公司XX项目组（以下简称XX项目组）通过对XX公司进行内部资料的查阅、问卷调查和内部访谈，提出了对XX公司管理问题的初步诊断和分析。 这些初步分析和判断是XX项目组进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，XX项目组会不断的修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合XX公司的管理解决方案。 本报告具有以下特点：,本报告得出的诊断结论并非最终结论，随着项目的深入，将不断深入修正； 本报告主要根据初步诊断结论得出框架性变革建议，用于指导下一步工作；, 3 ,一、第一阶段项

2、目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述 现状分析与战略理解 组织管控诊断要点 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 流程管理诊断要点,报告目录, 4 ,项目进展回顾,项目准备,组织调研,管控优化,绩效设计,薪酬设计,流程优化,项目总结,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会； 对公司高层、中层进行访谈； 对公司员工进行问卷调查； 收集整理并分析公司业务运营、管理资料；,按时召开项目启动会，项目顺利启动； 完成了高层、中层及部分基层的访谈； 对公司员工进行了问卷调查，达到了预定目标； 完成对公司运营、管理资料的分析整理；,已完成工作成果,按计划完成管理诊断报告的汇报版,计划外工作成果,无,

3、下一阶段将完成工作,组织管控设计报告 组织管理手册 授权管理手册,在XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工作内容：, 5 ,项目调研工作方法方法论,深度访谈,全面熟悉企业 全面熟悉企业管理人员和一般员工 发现问题线索 初步诊断,诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的。,问卷调查,了解员工对企业的基本认识 了解员工基本状况与基本观念 了解企业管理基本状况,标杆研究,对比同类型企业模式进行研究 分析各类组织模式的产生背景与适用条件 对照公司现状与战略进行研究,内部讨论,头脑风暴 内部质疑 后台专家支持,管理诊断报告

4、与优化思路形成,内部讨论, 6 ,项目调研工作方法调研过程,1. 项目启动 制订项目工作计划(滚动调整) 项目启动会 访谈准备：计划、预研、问题清单 准备资料需求清单,调研过程,2. 访谈、问卷调查、收集资料 完成访谈32人次（公司管理层6人、部门经理9人，其他人员17人），补充访谈2人次，合计访谈34人次，能够满足项目诊断需要； 在公司范围内发放电子问卷105份，回收100份，有效88份，问卷有效率为83.8%，基本能代表员工的真实意愿； 研究了公司相关资料，包括公司基本信息、组织架构资料、制度流程类等； 对企业内部管理能力进行评价和对比分析。,3. 现状分析及诊断 整理客户需求，确定工作范

5、围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 与项目组相关同事沟通,4. 诊断与管控设计汇报 汇报思路及初步成果 征求高层对初步思路的意见 明确下阶段工作重点, 7 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述 现状分析与战略理解 组织管控诊断要点 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录, 8 ,管理诊断问题概述,公司整体发展目标尚不清晰，企业发展的方向与员工的职业目标并不明朗； 公司正处于生存与成长的转型期，战略凝聚力、员工积极性亟待提高； 内部专业能力不均衡，核心能力如设 计、成

6、本等或将制约公司未来发展。,公司整体层面管控界面有待进一步明确； 目前住宅地产板块组织架构基本完整，但某些职能缺失或设置不合理不科学。 项目管理模式应当明确并保证规模化复制的管理要求，以适应未来多项目开发的需求； 公司授权体系需要结合新的管控设计成果进一步清晰化,管理诊断要点综述,经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为目前公司管理方面存在的主要问题为：,整体管理与战略、能力层面,组织管控层面,流程与制度建设层面,已初步建立涵盖相关的制度或流程，但建立主体分散，职能描述不够系统，制约了实际运行效果。 目前的制度流程不能完全适应公司规范化成长的需求，在跨部门运行、配合等方面存在明显不

7、足。,人力资源管理层面,公司绩效理念有待改善，目前尚未形成系统的绩效管理系统； 公司薪酬机制仍处于自发、零散管理的阶段，未能建立合理科学的与绩效挂勾并体现公平合理理念的薪酬系统。, 9 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述 现状分析与战略理解 组织管控诊断要点 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录,现状理解与概括,战略理解与建议, 10 ,XX公司基本情况,优势与挑战并存,制度建设、人力资源,战略转型期、规范管理期,专业经营、二级资质,XX公司基本情况,XX公司是一家具有行业二级资质的专业从事经营的责任公司，注册资本5000万元

8、。经过几年的辛勤努力，公司现已发展成为拥有资产7.5亿元，职工300余人的以为龙头，集工程建设、物业管理、燃气经营、基础建材等为一体的多元化经营企业。,公司在不断发展壮大的过程中，不断理顺各项工作流程，完善各种规章制度，按照现代企业制度的管理模式，建立健全了公司内部组织机构。 公司在注重机构制度建设的同时，更注重人才的培养和储备，着力加强员工队伍的素质教育和培训，使员工素质不断得以提高，为公司的发展造就了大批优秀的管理人才和技术人才；同时，根据企业发展和项目开发建设需要，不断高薪聘请国内学识渊博、经验丰富的专业产品研发、营销策划、工程建设、园林规划设计等精英加盟公司，为公司的进一步发展储备了大

9、量的优秀人才。,根据公司领导的发展思路及企业目前所处的发展阶段，XX公司目前正处于战略明晰、规范管理的关键时期，为保障公司可持续发展，必须在公司及各级员工层面形成良好的战略导向意识，对内部管理进行规范化、标准化，打好良好的管理基础。,10多年持续发展的经验和资源，相对稳定的管理团队，良好的品牌形象，是公司宝贵的财富。但是也需要认识到，目前项目运作的水平与行业内的优秀企业、标杆企业还存在一定差距，参与市场竞争的能力有待增强，在产品研发、供应链管理、成本管理、客服体系完善等关键环节，以及计划预算管理等重要管理体系等方面，尚需要持续地改进完善。, 11 ,从企业发展阶段上判断，XX公司已经走过了创业

10、期，处于迈向初步规范化发展的成长期阶段, 12 ,“战略选择”与“规范发展”是这个时期应当关注的关键词,一般来说，处于这个时期的企业（包括XX公司）应当重点关注企业的战略方向与规范化发展的需求，明晰企业未来发展方向、健全企业内部管理体系、推动核心管理团队成熟、充实关键专业人力资源以防范风险，推动企业可持续发展。,获取土地随机性大，根据土地选择项目，导致了项目的随机性； 由于项目的随机性而导致客户定位的不确定性； 涉及产品面广，各个领域都在尝试中； 以本地少项目为主； 组织及流程管理体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。,规模化发展（成长期）,1,2,定位清晰，按照既定的战

11、略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群； 由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发； 呈现出多项目/异地项目的态势； 管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运营管理指标持续良好； 人力资源正逐步充实； 公司价值被普遍认同，资本青睐。,基于核心竞争力发展（规范期）,整顿、提升, 13 ,这一时期，公司将面临诸多挑战,核心能力,组织结构,业务流程,人力资源,公司发展所必须的核心能力是什么？ 如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？ 如何通过战略的部署与实施来打造这些核心能力？,XX公司在多元化、多板块业务操作的条件下，对各业务板块采用何种管控模式？ 在未来多个项目（住宅+商

12、业）运作情况下，采用什么样的项目管理模式更合适、更有效率？,如何保证复杂组织模式下的横向协作效率和战略协同效应？ 如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？ 如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？,如何识别关键专业人才的素质？规划并充实优秀管理人才、专业人才的必要性？ 如何提高员工的市场意识和职业化程度？ 如何更有效地形成以目标为导向的激励机制？,内控体系,如何在新的、复杂的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系的有效性？ 如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？, 14 ,数据来源：XX公司管理咨询项目调查问卷 有效样本数：88份,调查显示员工认为

13、“公司整体管理存在的主要问题”是：缺少有效的激励体系、内部沟通及运作不畅、业务流程复杂、依靠个人经验而不是系统管理。,调研结果：员工对公司整体管理存在问题的看法, 15 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述 现状分析与战略理解 组织管控诊断要点 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录,现状理解与概括,战略理解与建议, 16 ,XX公司经过10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰,以上根据公司总体发展战略会议纪要、访谈记录整理,35年内成为区域优秀的企业； 年均810个亿的销售收入目标。,总体战略目标,愿景描述,成为区域内优秀的企业，

14、走在市场的前列。,发展定位,走在区域市场的前列，追求以地产业务为主的兼顾多业务（燃气、建设工程、物业等）发展的多元化企业。,立足区域，有选择地向异地开发拓展； 业务组合上以住宅、商业开发运营为核心，兼顾其他业务。,区域及业务组合, 17 ,XX公司目标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解，则是个值得思考的问题,网上问卷调研结果显示：53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标，但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目

15、标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。, 18 ,一、第一阶段项目进展回顾,二、管理诊断要点汇报,管理诊断要点综述 现状分析与战略理解 组织管控诊断要点 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 流程管理诊断要点及优化方向建议,报告目录, 19 ,随着企业的发展，XX公司组织结构几经调整，现有组织结构基本能够符合公司近期的发展要求，但仍有优化完善的空间,组织设计背景： 1）目前的组织结构是在09年以来公司内部经过多次调整确立的，现有三大中心，9个部门，两名副总、两名总监/总助 2）对项目管理模式主要定位为偏弱矩阵式的项目管理模式，但实际不是完全的矩阵式管理，项目现场主要是土建管理，其他专业协调需

16、要工程中心（相当于工程管理部）及副总进行协调统筹； 3）相关部门的职能调整与架构设置，参见XX2009年公司组织架构及各部门负责人职权分工通知。,XX公司目前的组织结构是基于项目开发数量的变化、职能设置的必要性和公司领导的管控要求演变而来，其结构基本合理。 基于的规律及职能分配管理的需要，从公司项目运作的角度看，安必信咨询认为，现有组织结构仍有一定的优化和提升空间。, 20 ,数据来源：管理咨询项目调查问卷 有效样本数：88份,调查显示多数员工认为目前公司组织架构存在的主要问题是：没有合理的授权、部门职责界定不清晰、责权利不匹配、部门扯皮及推诿；SAP分析，问题的焦点集中于职责与权责，主要原因可能在于公司授权不明确或未执行、领导管理风格、计划绩效体系的失位、薪酬福利的联动性不强等。,调研结果：员工对公司目前组织架构存在问题的看法, 21 ,员工访谈认为目前公司管理的主要问题在于人治、责权利、协同流程等方面,目前公司的管理基于个人经验的做法比较