{酒类资料}某通信公司品牌实施项目终期报告

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1、黑龙江移动通信公司 品牌实施项目终期报告二零零四年八月,THE BOSTON CONSULTING GROUP,本项目分为两个阶段，已经全面完成,阶段2：具体设计 (5周),BCG的作用,分析与设计,设计以及协助黑龙江移动项目组进行项目管理,主要工作,针对黑龙江移动就市场环境、用户以及竞争等方面进行概要性的分析 对全球通、神州行和动感地带按品牌进行分析 针对其他本地品牌作整体性的分析（不细分到具体品牌） 在哈尔滨和大庆，对主要品牌按照6个品牌驱动进行概要性的评估 提出整体的品牌架构以及品牌管理原则 制定概要性的品牌整合（转换/迁移）计划 针对全球通和神州行提出全面性的、方向性的建议，并按照各驱

2、动提出品牌建设的改进要点 结合6省品牌项目的经验,整理对全球通服务驱动的设计,针对哈尔滨和大庆，与黑龙江移动项目组成员共同对全球通的定价和服务、神州行的定价进行详细设计 针对哈尔滨和大庆，制定品牌迁移计划 针对品牌管理和实施，BCG提供指导以及项目管理的支持（项目组管理、项目计划以及监控） 制定实施计划/路径图,阶段0： 项目准备 （1周）,阶段1：快速评估以及概要性设计(4周),项目启动筹备,沟通渠道建立和工作组筹备 初步情况了解和分析 数据筹备,本项目目前进度,在项目的过程中，项目组根据黑龙江移动的实际情况对原有项目范围进行了相应性的调整,指导本项目进行的主要原则公司管理层对我们的要求,品

3、牌工作必须最终转化为对企业的价值，应该充分考虑通过品牌工作带动收入增长 必须考虑增强中低端市场的竞争力 必须考虑降低离网率 必须考虑集团客户、大客户与品牌的关系 同时考虑网间结算成本问题 品牌工作必须最终体现在客户感知上 亮点的设计突出客户的可感知度 增强通过各接触点对客户的宣传 方案必须是简单的可执行的 必须充分考虑一线人员的执行能力 要结合资费的清理工作，要充分考虑竞争环境并结合KPI，使KPI与品牌并重,1,2,3,4,我们将这些原则贯穿到了整个项目过程中,我们的分析是基于大量的数据、调研和访谈做出的 （一）,省公司总经理 辛凡非 省公司副总经理 刘晓宇 省公司市场部经理 孙岩峰 省公司

4、市场部副经理 索世儒 省公司市场部副经理 王晓伟 省公司客服中心 苏静、张宏 省公司集团客户中心 梁梦、于修和 研发中心主任 -戴毓丰 客户发展团队 信息分析团队 广告促销团队 渠道促销渠道,访谈,大庆公司总经理 潘景波 大庆公司市场口副总 陈经明 大庆公司市场部主任 周万钰 大庆大客户服务中心、集团客户服务中心、数据中心、计费相关人员 哈尔滨公司副总 战嘉欣 哈尔滨公司副总 刘刚 哈尔滨公司副总 王武军 哈尔滨公司市场部主任 王继峰 哈尔滨公司营销部主任 叶涌文 哈尔滨集团客户中心 -曲世彤,渠道走访,走访了哈尔滨、大庆两个地市的各类渠道，总计15个 自有营业厅 合作营业厅（包括校园营业厅）

5、 零售店（包括号码贩子） 同时进行了相关的访谈并收集了相关的资料 现场照片 宣传材料,我们在整个项目过程中受到了黑龙江移动各部门的大力支持,我们的分析是基于大量的数据、调研和访谈做出的（二）,数据收集及分析,黑龙江移动公司内部概况总结和市场竞争情况分析 竞争状况分析（存量/增量市场） 品牌结构变化情况分析 收入变化情况以及收入驱动变化情况 针对性的成本分析 BOSS数据收集和定量分析(1) 分析各个品牌、各个用户群的ARPM特性 分析入网年限、ARPU、月租、品牌等多个因素，与离网的关系,非资费驱动最佳经验总结及现状分析,完成了对非资费驱动因素最佳经验的总结与归类，并与客服团队就服务亮点的可行

6、性和优先级进行了初步讨论 对黑龙江非资费驱动因素方面的现状进行了走访、访谈和分析 作出非资费驱动因素方面的初步总结并与市场部同事在这些方面进行了沟通,我们在整个项目过程中受到了黑龙江移动各部门的大力支持,(1)对2004年1月份在网用户和2004年1-5月新入网用户的全样本进行1/50的随机抽样，包括用户状态、话费详细组成和消费量组成,集团公司制定的品牌架构 这也是黑龙江移动进行品牌整合的长远目标,全球通,动感地带,高端,低端,年轻,神州行本地营销案,神州行,针对中产阶级，突出“我能”的理念 针对 ARPU 100150元以上的客户 以服务和回馈为主驱动力 用全球通VIP计划针对其中的更高端,

7、针对25%的年轻人 以新业务、资费为主驱动力 保持品牌新鲜感是关键 给潜在客户以长久在网的便利,从“神州行预付费业务”到神州行大众化品牌 针对55的大众客户 以资费为主驱动力 放开资费，灵活定价 把地方品牌逐步归入神州行的资费计划,本身是资费计划的名称，不是品牌 逐步萎缩,在第一阶段中期报告中项目组确定的第二阶段工作的整体框架具体工作包含五部分内容,本项目第二阶段侧重点,我们会主要侧重于全球通与神州行,设计整体的品牌框架 品牌管理的基本原则 品牌整合的路径与思路（结合资费清理工作）,通过示例性的资费设计与分析将资费设计、管理的能力传导给黑龙江移动,对渠道提出方向性建议 与渠道项目组进行沟通，由

8、其落实到具体项目实施中,确定服务差异化体系和亮点并结合黑龙江实际情况进行细化 需要服务团队的积极参与,品牌整合工作框架,具体内容,概要性地提出积分计划的原则,时间投入,50%,20%,10%,10%,10%,在目前的竞争环境下进行品牌整合的利与弊需要平衡成本和收益,成本,直接成本： 人力成本：用户迁移需要投入人力资源 财务成本：金钱和资源的投入以支持用户迁移，如：1860和BOSS系统的投入或升级 间接成本： 时间成本：用户迁移需要投入时间 机会成本：投入精力和时间用于用户迁移，可能丧失用户获取的机会,收益,直接收益： 通过依据品牌的用户细分，在高端用户处依靠全球通获取溢价，在低端用户处依靠神

9、州行获取规模效益 间接收益： 建立起品牌架构下的用户管理模式，利用品牌管理的优势，提供分层服务和提供非资费因素 建立起品牌架构下的资费管理体系，用合适的资费针对合适的目标用户群,从长远的角度来看,品牌建设工作是非常必要的,目录,对黑龙江移动品牌架构的设计以及品牌整合方法 对哈尔滨主流资费的分析以及示例性资费设计 增强渠道管理的概要性建议 客户服务提升规划 对积分奖励计划的原则性设计 对黑龙江移动三大品牌设计的概览及实施概述 附录 对哈尔滨主推资费的分析：资费间相互关系分析及建议 对哈尔滨主流资费离网、欠费问题解决方案的探讨,品牌整合综述,黑龙江移动的品牌整合有四方面的主要工作需要明确： 如何结

10、合资费的清理与归类，对全球通、神州行进行品牌整合 如何基于现状以及在未来品牌架构之下，稳定和发展动感地带 明确个人大客户与品牌之间的关系 明确集团大客户与品牌之间的关系 结合资费的清理与归类，对于全球通、神州行品牌整合的主要工作分为三步： 对小型资费的清理 资费的归类整合 将资费类别与品牌架构建立起对应关系，主要有两个层面的工作 根据ARPU（120元）与ARPM（0.4元/分钟)将资费类别与品牌建立起映射 - 第一象限的为全球通，第三象限的为神州行 对二、四象限的资费类别进一步地进行客户细分（ARPU=120元, ARPM=0.4元/分钟） 个人大客户原则上全体归入全球通品牌，但对于VIP数

11、量相对较少或优惠幅度过大的资费中的大客户则可以考虑不归入全球通，以避免又出现资费代码过多的情况 集团大客户将来是叠加在个人品牌之上，同时在品牌的框架下应该逐步调整对于集团用户的政策 停止非叠加性资费的推出（明确集团客户的资费必须是在现有资费基础上的网内优惠） 严格阻止虚假型集团客户的发展 长远来看，需要发展全面的集团用户方案 动感地带品牌定位相对明确，客户群相对清晰；因而当前的主要工作是进一步明确定位、充实内涵,本部分主要名词定义,全球通：指品牌整合后的移动的高端品牌 神州行：指品牌整合后的移动的低端品牌 标准全球通：指品牌整合前的月租50元，基本通话0.40元/分的资费 标准神州行：指品牌整

12、合前的零月租，基本通话0.60元/分的开在智能网上的资费 大客户/VIP：包括贵宾卡、银卡、金卡和钻石卡客户 BOSS代码解释 SM_Code：hn或者gn，基本确定本地通话费0.40元或0.25元 Bill_Code：五位代码，基本确定资费的月租、套餐、优惠形式等因素 Rate_Code：四位代码，基本确定费率优惠幅度，即实际计费原则等信息 SM_Code+ Bill_Code：确定具体的资费种类 SM_Code+ Bill_Code+ Rate_Code：确定具体的资费代码，也即每个地市公司层面所讲的“资费”,黑龙江移动品牌整合示意图包含四部分主要的工作,BOSS系统,智能网,年龄,ARP

13、U,低,高,低,高,本地资费,动感地带,标准全球通,VIP用户,集团客户,标准神州行,目前品牌架构,动感地带,目标品牌架构,ARPU,低,高,年龄,低,高,全球通,VIP用户,神州行,本地营销案,集团客户,注：集团客户作为叠加在个人品牌之上的用户群,A,D,B,C,基于黑龙江移动的现状，对不同部分会有不同的方法,B,工作内容,黑龙江移动现状,具体操作,资费驱动,非资费驱动,C,明确个人大客户与品牌之间的关系,完全按照ARPU划分 没有围绕品牌进行,结合在第一类工作之中 但确保原个人大客户成为目标全球通用户,在过渡期内沿用原有标准 在品牌整合完成后结合在全球通内针对VIP服务的规范中,D,明确集

14、团大客户与品牌之间的关系,基本上独立于品牌架构 存在许多为集团而设的资费 同时又有部分叠加在现有资费之上,结合在资费的清理、归类于整合之中 中长期应该导入资费设计和管理的原则,对应与品牌进行相应的服务,A,结合资费清理，整合全球通与神州行1,标准全球通、神州行基数已经十分小 虽然主流资费清晰，但还是存在资费代码数量多的特点 本地资费占到主体，而且各种资费纯度不高,进行资费的清理、归类与整合；与目标的品牌架构建立映射 在需要的情况下进行资费的梳理 中长期应该导入资费设计和管理的原则,针对各驱动设立品牌区隔 在本项目中会有所侧重,1注：在剔除目前动感地带资费的基础上进行,巩固和发展动感地带,动感地

15、带品牌相对明确 用户群也相对集中 资费也相对清晰,近期内不做资费的清理与归类，保留现有资费 中长期应该遵循资费设计和管理的原则,明确与全球通、神州行之间的区隔 主要依据集团公司指导意见，根据黑龙江实际情况进行,品牌整合的主要原则,方案必须是简单的可执行的 品牌整合应该充分考虑通过品牌工作带动收入增长 必须考虑降低离网率 必须考虑到对不同用户群（存量与新增）不同的解决方案 必须考虑欠费问题 要结合实际并考虑竞争环境,主要原则,必须在精确度与复杂度之间找到一个合理的平衡点 需要在对资费进行一定的整理、归类之后再进行品牌整合 方案势必具有一定的阶段性，必须是循序渐进的，不可能一蹴而就 不能对用户进行

16、强制性的迁移，不然势必带来更高的离网率，因而 对于存量用户，关键是如何建立与品牌之间清晰的对应关系，通过分流逐渐优化用户组成 对于增量客户，关键是考虑如何根据用户的特性将他们引导到对应的品牌，通过和“截流”完成对增量用户的引导 为应对竞争，每个品牌下势必会存在多种资费；资费相对应于品牌更应该是动态的，主要应该确保品牌之下资费计划的用户群是相对纯净的 在各品牌下会存在主流资费与非主流资费以有效应对目前资费总量较多的现状,主要启示,资费整合将为品牌整合奠定基础资费整合过程示意,用户数,收入,黑龙江移动正在进行的工作,BCG侧重的工作,第三步：与品牌建立对应 建立基于品牌的资费管理体系,第一步：梳理小型资费 借机建立资费代码的监控体制,第二步：资费归类整合 为品牌映射建立基础,1,2,3,资费监控体系,小型资费梳理方法,清理/构建,设定一个阈值，挑选出用户数在该值以下的资费 并对各资费的用户数、