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1、高级管理人员讲座,创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织,目录,科尔尼公司简介 中国房地产行业的现状和万科的发展机遇 科尔尼的方法论之1 - 战略和组织 科尔尼的方法论之2 - 电子商务战略,科尔尼公司的能力和经验 - 我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标,公司于1926年在美国芝加哥创立 自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元 百分之五十以上业务在北美以外地区 5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问 在全球三十多个国家设有65间分支机构 在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分
2、支机构来开展业务,科尔尼管理顾问有限公司(A. T. Kearney) 是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一,科尔尼公司在大中国地区,新德里,墨尔本,悉尼,雅加达,东京,汉城,新加坡,香港,北京,上海,吉隆坡,台北,曼谷,大中国地区,第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立 在大中国地区现有4家分支机构 香港 北京 上海 台北 60余名全职顾问 与科尔尼公司全球网络密切相连,科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构,我们的领导地位主要反映在业务上,我们提供高价值的管理顾问服务 自成立以来，
3、科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系 我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案 科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户 由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力,有形效益,利润增长 竞争优势的改进 增加股东收益 增强公司市场定位 减少成本 改进资产利用率 增加市场份额,我
4、们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势,变革管理,汽车,化工制药,金融机构,零售和消费品,通讯和高科技,石油和天然气,不动产,战略和重组,生产制造和供应链整合,战略采购,战略信息技术,电子商务,我们的服务范围具有广度和深度,客户组织功能,公司及业务战略 股东价值管理 经济价值 组织机构 全球化 企业转型 财务管理及运作,科尔尼公司咨询服务,战略,重组及私有化 合并后的整合 业务流程重组 产品开发及创新 战略采购 生产,运作实施,人力资源管理 供应链整合 谈判管理 销售、市场营销及分销 物流储运 外购 变革管理,信息技术,数据库营销 信息战略及解决方案 客户服务中心/客户服务优化 集
5、中付款 风险管理,在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程,建立多层次的客户关系和可信度 客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组 主要股东参与项目 与客户建立友好的工作关系,每个项目之后，要做两次项目评估 85%的项目结果超过客户预期满意度 唯一一家有此规定的顾问公司,强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题 80%的业务来自于老客户 利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案 根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户,科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则,这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案,共同参与的项
6、目队伍,质量保证,以长期关系为基础的客户,我们的客户关系反映了我们的成功历史,ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝,英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-奔驰 欧共体 联邦快递 法国电讯,飞利浦 罗尔斯罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃,通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子,中国房地产行业的现状和万科的发展机遇,高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展机遇,房产市场高度分散。目前全国住宅产业约有2.7万家开发企业，最大的企业市场份额也不足0
7、.5% 房产业仍是高收益行业 公司A 公司B 公司C 1998-1999 26% 23% 34% 主营业务收入 增长前景良好。住宅销售面积，今后两年内预计年均增长10%以上,第一个全国性的房地产品牌 在不同地区经营房地产的成功经验 一支出色的经营管理队伍 在国内外资本市场上融资的能力,万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额,房产市场仍具有很大的吸引力,万科今天的有利地位应当珍惜,不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成,品牌的作用正日趋明显 发达地区已出现品牌集中的趋向，深圳的潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商的品牌，约38.5%只在5-6家地产发展商中进行
8、选择 和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数(付定金)超过楼盘供给数倍，其品牌效应非常明显 土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。必须通过营销策略变成品牌优势 没有品牌的企业将始终被排出在第一集团之外,国内现阶段房地产企业数量多，规模少，整合是必然的趋势 我国现有房地产企业3万多家，平均资产为不足4000万 市场仍非常的分散 1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22% 和 18% 1997年香港房地产前十名已占市场80% 品牌效应也要求规模经济 有效的策划与营销要规模来保证资金来源 市场份额太小也无法形成有力的品牌,名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的
9、战略来面对这些机遇和挑战,名牌优势的形成,规模经济的形成,各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率,全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张,资料来源：中国资讯行,上海,广东,福建,深圳,现有地区外的市场可能具有更高的收益 一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力,各地房地产上市公司1999年 净资产收益率,上海,广东,福建,深圳,成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力,市场研究及 定位,土地 获取,规划及 设计,融资,建筑,市场 营销,销售,物业 管理,重要成功因素,具体分析,表示最重要,详细的市场调研
10、是正确的市场定位的基础 房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件,土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素,房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复检查和比较。良好而超前的设计及规划是最终赢得消费者和提高房产声誉和忠诚度的最佳方式,具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款,国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场 房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力,物业管理是地产声誉的重要部分 房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力,优秀的营销
11、和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础 品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备仔细的品牌规划和传播策略 市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程,关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势,科尔尼的方法论I - 战略和组织,当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题,成长的推动力是什么？ 在哪里增长，如何增长？ 增长的最佳时机是什么？ 以多快速度增长？ 如何改进增长的途径？,加剧的竞争/ 不断变化的市场要求,如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的挑战,简单地侧重于收入,侧重于效率,价值增长,收
12、入增长,“创造价值的增长”,? 一个公司如何能获得并保持“创造价值的增长”,Q1,Q2,Q3,Q4,取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素,远景目标 建立清晰、量化的并注重发展的远景目标 通过沟通获取每个阶层的认同,战略性业务范围 基于利润率和增长性来整理业务组合 建立强大的核心业务,核心竞争能力 建立注重发展、积极进取的领导团队 培养建立制胜的核心竞争能力,组织结构设计 建立能支持发展的结构 统一考核系统,外部发展 通过收购以取得地域性扩展和提高市场份额 谨慎选择和整合收购对象,突破,成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡,长期的价值创造,营业额增长,
13、注： *取决于公司保持现金的能力,“别让发展引诱你.获取一定的控制!” Michael Bloomberg,CEO of Bloomberg,行业平均值,增长顶值*,最佳发展速度,发展过慢的威胁,发展过快的威胁,人才流失 股东信心丧失 丢失市场份额 吸引竞争对手进入 招至恶意收购,破坏公司文化 失去灵活性 过高的股东期望 由于在非相关领域过于仓促的多种经营，丧失了核心业务 资源耗竭,风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民住宅为主业的发展历程,资料来源：公司年报，科尔尼公司分析,84年，万科集团前身注册成立，主营办公设备等的进口销售,88年，实现股份制改组，开
14、始进入房地产业，发行A股,单业 经营,91年，确立综合商社之发展模式，初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构,93年，放弃综合商社的发展模式，确立了城市居民住宅的主导业务，同年，发行B股,96年，出让怡宝食品饮料有限公司股权，整合工业资源,92年，跨地域经营发展迅速，36家联营附属企业遍布15的城市,95年，万科十周年庆，总部明确经营与管理分离，形成集团管理模式,97年,转让万科工业扬声器制造厂和万科供电服务公司，完成对非核心业务的调整,综合商社,城市居民住宅为主，零售为辅,98年以后，在全国六大城市发展房地产，形成全国品牌；同时万佳连锁店在深圳运营良好,万科集团主营业务收入及利润率
15、( 90-99),主营业务收入 年均增长率 = 33%,利润率1,亿元人民币,十年来，万科的主营业务始终保持一个稳步增长的态势90-95年是快速增长期，年均增长率高达47%；95-99年的年均增长率降为18%， 万科进入了稳步增长平台。 万科计划在2004年实现100亿的营业额，这意味着在今后几年内万科要实现28%的年均增长率。万科需要新的增长动力实现“再次起飞” 万科十年的平均利润率为10.3%，在97年全行业平均利润率仅为负0.5%的情况下，万科利润率仍保持了较高水平，说明企业具有较好的盈利性。,十年以来，万科集团实现了持续的快速增长，并保持同业中较高的利润率,与华润集团的跨世纪联手为万科集团注入了新的血液、新的活力,华润入股前,土地储备,资金实力,资本运营经验,缺乏政府资源，土地储备的获取成本偏高，影响投资回报率 无法参与政府的大规模旧城改造和新区成片开发,融资金额有限，自1991年上市以来10年间仅筹集资金16.57亿元人民币，不能满足房地产行业规模化、集约化发展的资金要求,未能充分运用资本运营手段实现迅速扩张和发展,华润入股后,华润集团是中央企业工作委员会管理的国有骨干企业，具有深厚的政府背景 万科将有机会参与到政策性较强、扶持力度大的政府成片开发项目中，项目投资收益率也将得到提高,华润集团总资产600亿港元，其中约有200亿港元分布于房地产行业 万科将获得
