{金融保险管理}波士顿金融企业成本控制和管理

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1、波士顿咨询公司,成本控制和管理 彭礼定波士顿咨询公司副总裁兼董事二OO二年三月一日中国北京,2002年波士顿咨询公司版权所有. 波士顿咨询公司保留所有有关权利.,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,GILES BRENNAND 彭礼定 副总裁兼董事,近期在中国的工作经验包括： 金融机构：与高级管理层合作共同确定业务发展的方向。

2、项目成果是获得了一致通过的业务发展计划，包括建立一个新的部门，一系列计划缜密、资源完备的项目以及对项目管理职责的一致认同。,Giles Brennand先生在金融机构有二十五年的咨询与业务管理经验。他与高级管理层和股东合作确保政策、组织结构、流程和资源符合企业的战略和目标。他融合广阔的业务与战略角度，和广泛的成功实施变革管理的经验，包括应用适合的信息技术解决方案。他在亚洲、欧洲、中东和北美都工作过。,GILES BRENNAND 彭礼定副总裁兼董事,证券经纪公司：依据市场最新趋势和发展的丰富信息，与高级管理层和董事会合作制定竞争战略。项目成果是业务组合的重点调整，使之更注重有前景的细分市场，及

3、每项业务的发展计划，并强化组织和风险管理的工作。 银行：担任行长的战略顾问。 报业集团：与董事会主席和高级管理层合作制定了提高业绩的战略，以迎接竞争日益激烈的市场挑战。项目成果是根据消费者和广告投放人的偏好和竞争者的现状和意图，为主要报刊重新定位。同时还结合从其它媒体公司所取得的经验教训和中国的管理和人事实际情况，为其设计了新的管理流程。 彭先生以优等荣誉从伦敦大学获得统计学硕士学位，及从英国剑桥大学获得数学学士学位。他是注册管理人学会的会员。,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？

4、 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,“波士顿顾问公司是全世界最有影响力的战略建议来源” 英国金融时报 “在过去十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革都是由波士顿顾问公司的创办人Bruce Henderson 发起的” -经济学人月刊（The Economist） “我喜欢促使人思考的顾问人员，BCG是最吸引人的顾问公司，因为他们懂得探寻掩盖在事物表面之下的根本原因” 汤姆彼得斯(Tom Peters)， 追求卓越作者,BCG是全球领先的战略咨询公司,成立于1963年 在全

5、球32个国家有53家办公室 2,900位专业咨询顾问 创新战略思维的领导者 全球专才网络 无数成功的客户个案,BCG,BCG的金融服务业务约占全球收入的25%BCG的金融服务业务,美洲,欧洲,亚太地区,14个办事处 30位金融业务合伙人 200多位职业金融咨询人员,21个办事处 38位金融业务合伙人 300多位职业金融咨询人员,13个办事处 10位金融业务合伙人 100多位职业金融咨询人员,BCG办公室,为所有金融服务集团提供服务,10大银行中的5所银行以及区域性银行 10大投资银行中的4个 主要保险公司 10大证券公司中的5所,欧洲20大国际性银行中的16所 包括经纪、资产管理和投资银行业部

6、门 欧洲20大保险公司中的8所 10大证交所中的3所,10大银行中的3个以及许多国家的重要银行 主要保险公司 几家本地和区域性经纪行及投资银行 4家领先的证交所,大中国地区,3个办事处 8位合伙人 80多位职业咨询人员,中国的证券公司 中国主要的证券交易所 中国两大银行 领先的金融服务网站 欧洲保险公司 进入中国的国外金融公司 美国经纪公司 两大欧洲银行,BCG很早进入中国市场是第一家在中国获得营业执照的国际性管理顾问公司,79,80,90,开始为中国企业和政府机构工作,开始为中国企业建设项目工作,85,开始为跨国公司工作,上海办事处正式开业 (第一家获得执照的主要国际咨询公司),BCG对中国

7、的最初访问,与中国官员的广泛接触,在上海有30名咨询人员； 另有30名咨询人员在香港办事处工作,95,96,业务高峰期。超过100项跨国公司和国内企业项目 30%-40% - 当地企业 60%-70% - 跨国、外资企业,97,98,99,BCG正式成为外商独资企业,01,北京办事处正式开业,BCG在大中国地区的部分金融服务经验（一）,客户,中国大型的证券公司 大型证券交易所 大型国有开发银行 大型中国商业银行 欧洲基金管理公司 本地商业银行 中国领先的金融服务网站 大型美国经纪公司,项目介绍,制定产品组合战略和实施计划 制定电子业务战略 重组银行的组织结构和主要流程，强化信贷和资产质量 组织

8、一系列关于客户管理、消费者融资、公司发展、信用风险管理等主题的研讨会 调查零售基金管理市场的潜力 制定住房抵押贷款战略 修订现有的电子业务战略和模式 分析股票和商品市场并筛选潜在的合作伙伴,BCG在大中国地区的部分金融服务经验（二）,客户,大型欧洲批发银行 大型澳州投资公司 亚洲开发银行 大型欧洲商业银行 领先的欧洲商业银行 大型欧洲商业银行,项目介绍,评估在包括中国的11个亚洲国家开展批发银行业务的可行性 评估大中国地产和基金管理的发展机会 参股云南省一家新开的造纸厂的战略 制定并实行了一个减缩核准贷款时间的计划 评估贸易融资的机会 制定贷款，私人银行与投资银行的业务计划,议 程,简介 BC

9、G是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,成本控制和管理系统包括四个主要部分,计划,年度计划流程,部门预算,付款请求,采购,实际支出与预算对比,月度 报告,权限,利润报告,业务需求,损益表 + 资产负债表,业务需求,支出授权,采购,管理报告,监控,预算持有人的绩效评估,内部审计,监控,供应商,预算 持有人,注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成

10、本控制系统,成本控制和管理系统的直接模块,成本控制和管理系统的主要组成部分,授权,年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块,时间 (年),1,2,3,1,战略计划 战略方向 3-6年循流计划,3-6年战略循流计划,展望. “计划”,1,年度 业务 计划,年度业务计划 操作战略计划,2,年度 预算,运营和资本预算 收入、成本和资本支出 一般状况和重叠,3,回顾. “报告”,月度管理报告,管理层报告 绩效 进一步评估的需要 与薪酬挂钩,4,总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作,1. 战略制定,业务计划,预算制定,5. 监控,2. 确定优先等级,认定主要事项 对优先项目和流程进行沟通,评估计划

11、设定全球性和地区性目标,审批预算,对上述事项提供内容和意见,写下简明的业务计划,完成预算,总行,各部门,重复,重复,年度计划,部门的价值动因,战略计划,3,年度预算将战略计划转化为财务数据,2,1,战略行动步骤,确定下一年度的工作事项,事业部,单位,职能,部门,年度预算,1. 绩效预测,损益表,资产负债表,2. 辅助性资料,客户,3. 投资,原因,财务数据,详细的实施计划,所有职能的参数，如销售、成本、销量等,当年绩效,外部变化,各层次的权限,所需层次的数量,权限,预算 持有人,小、中或大 基于： 财务管理的需要 避免官僚主义,较低或较高的风险承受力 基于： 公司章程 管理文化,较低或较高的信

12、任度 基于： 管理技能/经验 诚实可靠性 与上级的关系 文化性偏见,公司的规模/范围,管理层的信赖？,对风险的 承受力？,适当的权限对于控制成效至关重要,管理报告流程通常忽略了成本控制问题,常见问题,最佳经验,最佳经验的收益,过度注重于业务和财务管理 不适时的管理报告系统 投资不够均衡 资源重复浪费 整合程度不够 对关键价值动因不够注重,平衡公司管理与成本控制 降低报告的成本 限制过分冗长的报告 取消价值不大的报告 避免重复 网上备份 适当的报告频率 改善决策制定 实行及时的关键价值动因报告 简明的总结,更好的成本控制和管理 更快和有效的决策系统 减少消耗人力和重复的流程 数据完整性和标准化,

13、绩效激励机制必须与相应计划/预算成果紧密挂钩,战略制定,预算和资金需求,监控,计划/预算制定流程,绩效衡量和激励流程,同意优先等级,提供反馈和奖励,逐级的组织推动,定期衡量并报告绩效,讨论成绩,建立目标,业务计划 （具体实施步骤）,选择衡量标准,常规内部审计对减少运作风险必不可少,业务经理,执行并承担责任,2,明确地区任务，业务活动，风险和行动方案,审计,检查,4,监督控制与执行,首席风险 控制官,制定并分配具体方法,1,监督方法的执行,3,自动化的系统,议 程,简介 BCG是全球领先的战略咨询公司 什么是成本控制和管理系统？ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ 为什么改变决策的方法会

14、如此困难？ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ 如果成本在结构上失调将会怎样？ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？,成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制,低信任度 与 高信任度,成本控制 和管理,规模/范围,低技能/经验 与 高技能/经验,小规模 与 中等规模 与 大规模,战略控制 与 财务持股 与 运营管理,公司总部的作用模式,低承受力 与 高承受力,风险的承受力,产品线 与 细分的客户群 与 销售渠道 与 地域,低成本与差异化,整体的市场 与 细分的市场,业务重点,竞争的基础,管理层的信任,管理技能,组织区分,业务重点是导致复杂性的

15、主要动因,传统的金融机构,产品A 产品B 产品C 产品D 产品E,“产品专家”,运用集中的，非平均的业务模式来提供产品：例如 MBNA, Capital One,产品 A 产品 B,“领航者”,插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions,“协调者”,集中于独立的层面，跨市场扩张：例如 EDS, GE Capital,产品A 产品B 产品C 产品D 产品E,产品设计,协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco,制造,风险管理,运作,市场营销,顾客.,客户服务,“层面的主导者”,实例,组织结构决定了控制

16、机制标准化的程度,业务类别,银行,投行业务,资金运营,细分的客户群,银行,零售,地域,银行,组织结构,信贷,中小型企业,大公司,东北,南方,西南,东部,不同的业务类别需要不同的专门技术 更大的银行需要更加复杂的银行产品 不同的发展阶段需要不同层次的服务,在成本管理上的运用,根据各业务类别/细分市场定制 除分摊成本外，标准化程度低 不同地区的系统都标准化 批准权主要依据级别和技巧高低,实例,公司总部的角色决定了集中化的程度,整合运营的公司,多元化运营的公司,多元化管理的公司,总部的角色,所有的战略和运营决策；设定质量标准 所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制； 所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制,经理主管人员，法律事务，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造 经理主管人员，法律事务，财物