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1、海尔细节管理与执行力,关于细节管理,“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。,为什么书读完了，感觉都对，却做起来不对？ 为什么课听了，激动加冲动却不能行动？ 执行与执行力的错误在哪里？ 为什么别人做的对，而你做起来不对呢？,事实上，没有解决中国企业的实际问题。 他们没有回答在中国文化背景下的“执行与执行力”的本质问题！ “执行”与“执行力”是什么他没有让你弄清楚； 如何提升执
2、行力？,关于执行力,包希迪成功执行力十八招 1.平日强化执行素养10.了解员工培训优秀 2.适当人力负责执行11.强力对话关键细节 3.落实营运行动方案12.翻新设计组织架构 4.建立同质企业文化13.工作调动更新气象 5.衔接三项核心流程14.输导各子系统沟通 6.反应不佳及时补救15.任何执行客户第一 7.投住关心贡献精力16.重视六标准差技术 8.不可规避人事评鉴17.领导亲力亲为要务 9.越级了解人员素质18.亲和理性导引,一.海尔的过去现在和未来 二.海尔细节管理与执行的核心工具 三.细节管理与执行的运行程序,课程目录,海尔的昨天,海尔的今天,2005年海尔集团实现全球营业额突破10
3、39亿元，约合128亿美圆。是84年创业的29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。,第一阶段：84年-88年（从无序到有序） 建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。,第二阶段：88年-92年（从有序到体系） 全方位优化管理法体系形成。,第三阶段：92年-94年（从体系到高度） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过ISO9001认证。,第四阶段：94年至98年（从高度到延深） 优化OEC管理模式。,第五阶段：98年至05年（企业流程再造） 全面推行市场链流程再造,第六阶段：05年至今（人单合一
4、与T模式） 启用全新的企业文化并全面推行T模式,海尔的企业发展历程,海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。 -张瑞敏,基础管理，小事做起。管理无小事 海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。,中庸：致广大而尽精微（每一件大事，都由无数个细节组合而成）。,欧阳修五代史伶官传序：祸患常积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。,天下大事，必做于细； 天下难事，必成于易。,OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高,OEC管理法可概括为如下五句话： 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管
5、人凭考核,O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C-Control and Clear 控制和清理,工具之一：海尔的OEC管理,OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。,日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。,1%自主管理SBU,用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围,OEC的思想基础,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使
6、其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。 企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。,：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之和（动1动2动3） 阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2） ：个人的惰性,动 阻,止动力是基础管理,上升力是创新,来自外部环境的客观阻力：阻2,来自个人自身的主观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动1,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动2,争做先进的激励力：动,F止动,F提升,F阻,斜坡球体论-海尔发展定律,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题,管理水平（质的提高）,规模（量的扩大）,OEC的具体含义“一
7、二三、三六九”,“一”：一个核心,根据永远在变的市场，不断提高工作目标,只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。,“二”：两个基本工作方法,2、区域管理法（定置管理法）,1、日清工作法,“三”：三个基本原则,1、PDCA闭环的原则,2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较,3、不断优化的原则（木桶理论）,三本帐,三个表,管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理）,管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每
8、天对自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人）,管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,单位,个人,部门,现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）。,三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。,日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职
9、能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。,当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。,OEC日清工作法,OEC区域管理工作法（定置管理法）,整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。目视知数/色彩管理（定置）,整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了的看板系统、4小时三定JIT）,清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12点和14点各一次）。（区域责任到
10、人）,清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人）,素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日清系统）,安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统）,OEC的具体含义“一二三、三六九”,“六”：六个典型管理法 1、岗位管理工作法。岗位动态（按需定岗淘汰原则1010）、轮岗、赛马、选对合适的人 2、班组管理工作法。班组实行分级、动态管理法（合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新） 3、分厂管理工作法。设置
11、为生产、质量、成本、车间、现场等 4、管理流程工作法 5、支持流程工作法 6、全员激励工作法。三工转换、升迁、发明激励等（成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋升、薪水等）,“九”：九个要素 1、WHAT：何项工作发生了何问题 2、WHERE：问题发生的地点 3、WHEN：问题发生的时间 4、WHO：问题的责任人 5、WHY：问题发生的原因 6、HOW：如何解决 7、HOW MUCH：同类问题发生有多少 8、HOW MUCH COST：造成多大损失 9、SAFETY：有无安全保障及可靠性保障,“三”：三个体系,激励体系,不断改善,日清体系,不断完善,目标体系,不断提高,保证,保证,依据,依据,
12、提升力,向心力,止动力,制定公司目标,竞争的需要 发展的需要 唯一性,过去完不成的原因 不想干 分配 激励 不会干 培训 不干 不用,借力的途径 整合集团内部资源 整合集团外部资源,总目标的确定 分目标的确定,OEC的运转程序三段九步,第一阶段：班前明确任务及要求,班中实施及控制 1)班前会-明确当天工作目标及要求 2)工作员工按当日工作及标准工作,并按照5W3H1S的要求,从事瞬间控制 3)填写日清表-将当日完成情况记入日清表中或日清栏 第二阶段：班后清理,分为五步,按组织体系进行纵向清理 4)自清-员工按七项内容生产岗位日清填3E卡并自行计酬交班组长或科长,OEC的运转程序三段九步,2)考
13、核-由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被考核者的资源提供者,做出评价。 3)填写“3E卡”-员工个人将考核结果及市场确认的报酬记入“3E卡”中。 4）审核-车间主任根据各班情况审核3E卡，并返回该卡；填写“日清工作记录”并上报 5)车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报 第三阶段：整改建制 对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措施解决、提高目标水平,第一：分配机制记点工资和岗位技能工资 第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换 第三：人员使用“三公原则”3E卡6S脚印 第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”“合理化建议奖”发明命名“启明焊
14、枪”等 第五：对班组“合格、信得过班组、自管班组” 第六：质量价值券当查明、当时兑现,OEC激励系统,OEC管理法的日清工作思路,OEC管理法的工作思路问题在哪里？,杭州工贸（浙江的一半，去掉宁波、温州等地区）：2003年6月份实现销售4117台，2003年底制定2004年计划时要求按二位数增长（+10%以上），便定个4800台的计划（+16.6%）。但按份额目标重新测评时，发现问题很多： 03年6月份的4117台只占当地份额的15%，当地总量为27000台左右；04年6月当地总量至少应增长10%，即30000台左右，海尔份额至少应提高5个百分点，即应30000*（15%+5%）=6000台（
15、+46%）。,海尔杭州工贸公司 冰箱产品经理的日清,解决问题工作思路,OEC管理法的工作思路路径在哪里？,解决系统中的老大难问题,薛志明日清办法： 按照目标分解查出的问题及制定的计划，每天落实结果，看和实际的差异，例如计划6月25日计划36万，实为30万，经查为杭州大厦的计划落空，便马上找到原因为某一型号缺货导致其所有的货都没提。再查在途信息：26日上午货将入库，便盯住在26日下午追补完成。最终，全月总量完成6725万，份额为22.4%。,事故原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过； 没有落实有效的整改措施不放过。,解决问题的三不放过原则,OEC管理法的工作思路差距在哪里？
16、,OEC管理法的工作思路解决问题三步曲,现场：亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人（到现场、看现物、了解现状）,路线：用互动的方式来解决 （1）“老办法”的问题（否定自我） （2）“老人”的问题（上有政策下有对策） （3）已成功的案例分析 （4）可借的力及可借的办法（借力） （5）整合的路线方案,试点： （1）还要回到发生问题的地方研究方案是否可行 （2）要搭建起预防的平台及操作流程,紧急措施： 将出现的问题迅速处理，制止事态的扩大，紧急措施必须果断有效。,过渡措施： 在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。,根治措施： 针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,OEC管理法的工作思路解决问题三步法,观念-OEC,1、买单、买断,2、三个体系（目标/日清/激励）,3、三个原则（闭环/比较分析/不断优化）,1、所
