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1、管理制胜执行力打造塑造高级经理人执行能力培 训 师：陈天宝,发现执行力执行力在哪里？ 主动塑造追求效能的公司文化 执行力的落实-五大基本管理 提升执行力的技巧,课程内容,第一部分：发现执行力 执行力在哪里,这是必答问题 听完课后，你必须对照自己回答下列问题 我有哪些问题？应如何改变？何时行动？要达到什么效果？ 决定执行力的主要因素？ 我的执行力如何？自己能打几分？ 我的管理观与管理能力如何？如何改变和提高？ 执行力与命运的关系？,什么是执行力？,执行力，这是一切有效战略的关键要素。如果没有执行力，战略最终就是一句空话。执行本身就是战略的组成部分。,方式的转换由经验管理到科学管理,战略转型：社会
2、进步的必然产品 品牌 方案 理念,工业经济时代,价格,成本,知识经济时代,竞争优势的改变,游 戏 规 则 变 化,规模优势 选点优势 规模经济 经验曲线 低 成 本,能为力本优势 卓越流程的曲线 了解客户需求的能力 快速反应的能力 时间为本的竞争（TBC） 确保一致性的能力 创新和灵活的服务,过去 现在,中国企业发展中急需解决的核心问题,企业提速的驱动动力 战略运行的执行能力 持续发展的核心能力,tzrb: 没有一个具有高效挨靠的体系、一个公司的所谓使命、战略都没有可能实现,决定企业成败的90%是执行,执 行 是 关 键,确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的
3、问题。 德鲁克 在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。 哈佛商学院前院长波特,解决问题的思路,找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 找不到最佳解决方案不放过,紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,有事就找人 没有不对的事 只有不对的人,主管5大问题意识和五个注意,发现不了问题，就是最大的问题 终端的问题就是
4、领导的问题 “事”是人的“镜子”，“员工”是“经理”的镜子。 掩盖问题就是制造危机。 重复发生的问题就是作风的问题,解决问题和作出决策 分析和处理情景起因-反应/结果-分析方法 改变态度和行为个人的和团体的 建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我” 减少和解决冲突奏效和不奏效的方法 分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用,本土化执行策略必须解决中国企业6大常见问题,光说不做（行动起来、每天控制） 不善始善终 惰性（自主管理的前提是习惯） 无事生非 工作不细，做不到位 “三胡”现象,管理者自己对工作的态度,对下 目的明确，身先士卒 对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小事、 小
5、利斤斤计较； 对上 同心同德，大局为重。 对压力 直面相对，以压力为修炼基础。 对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。,培育高效执行力的8大基本意识,管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风 锤炼三不放过的韧劲，没能洞察三种措施下的悟性。 敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。 立足力80/20原则，行有不顺，反求诸己。 在PDCA原则上进行强化，以终为始，持续推进。 迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。 带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。 经终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。,第二部分主动塑追求效能的公司文化,企业文化不是锦上添花而是必须,改变观念
6、改变心智模式驱动变革,什么是企业文化？什么是价值观,一群人如果具有共同的理想，共同的未来，共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法，那么所有这些共同点加起来就是文化，文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识，掌握技能、形成态度和倾向，进而开成世界观的基础。,企业文化与价值观,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,企业的策略及规章,企业的目标,价值观,执行三原则：效果、效率、效能,人的行为机制有两个发动机,1、一个是发动自我实现的发动机 自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯 自我需要而产生的动力。 2、一个是
7、发动超我实现的发动机 超我动力是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系,构建一个执行型的文化环境,人们生活在人际关系网中,每个人都生活在人际关系网中，每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系,两种关系和角色； 家庭关系家庭角色 社会关系社会角色,人，是环境造就出来的； 环境，是文化造就的； 人，是文化造就出来的；,塑造追求效能的执行文化,第一次就把事情做对 迅速反应：马上行动 做事就要做到位 把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单 增长不等于发展 人人都是管理者 ,从保守
8、转向创新 改造其中国人传统的思维方式和观察问题的角度 从知识导向转化为能力导向；人材不是人才；大才不一定是人财 从关系导向转向事实导向； 从形式主义转向务实实用,执行型企业文化,行动力 规范力 创新力 振兴功能,导向功能 育人功能 凝聚功能 传播功能,第三部分：执行力的落实-五大基本管理领域的执行策略,一、管理自我的执行策略 二、管理工作的执行策略 三、管理人员的执行策略 四、管理人际关系的执行策略 五、管理具体情景的执行策略,一、管理自我的执行策略（自我评价的主要内容）,在证券他人之前先进行自我评价 个人行为模式分析 自我发现实现个人行为改进工作的关键 客观分析不是凭一时总支而是经过理性分析
9、以作出更好的决定 以角色模型进行评价模范领导模型 自我指导的有效性在实践中运用学过的东西 积极负责主动行动并确保实现目标,帕列托80/20法则,关键的少数制约着次要的多数 企业发展上去与否，关键在于人，人的问题关键在于领导人员。 领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力； 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任,你是哪一种领导？,对不起，是我错了。你有什么建议 就照你的办。 我们一起 干的好！ 谢谢！ 请 无语：微笑,照我说的办，没错！（刚愎自用） 我早就想好了！（揽功归己） 你怎么老是（委过于人） 绝不可能（扼杀创新） 我来做。（事必躬亲） 今
10、后（贻误商机） 我 （自我中心） 无语：黑脸！红脸！白脸！,改善心智模式,在别人否定自己之前自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任，不断创新 行不有顺，反求诸己,观念决定思维 思 维 决 行 动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运,日清日高认真经历自己每一天,绩效管理裨上是对动作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己 人性的弱点提示： 绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变,经历本身没有价值，只有认真经历人有价值，员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。 一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别,实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是
11、一个历程,经历不等于财富,主管修炼执行力每天5个必须,职业经理人建立自我超越的习惯 每天 必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。 每天必须整合新的资源，关键是发展资源。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 每天管理日志必须做，并且要做到位。,二、管理工作的执行策略（工作管理的主要内容）-,战略计划、优先项目、目标（包括具体子目标） 通过目标少结果来管理（MOR） 角色和使命实现结果的主要范围/优先项目，分类，审核，责任义务。 目标和结果要在优先范围内完成的何事、何地、何时 行动计划要完成它们时间表计划、任务安排、交流 进展检验改善工作和培养员工
12、的主要检验手段。 把目标管理与预算和财务目标相联系,执行工作任务的一二三、三六九,一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远不变的法则就是永远在变 二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理 九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时
13、How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项,四步九程序问题清理操作规范,第一步,第三步,第二步,第四步,计划与布置,上级巡检与抽检,员工自检互检,自清,班长考核,车间主任审核,分厂领导审核,公司审核分厂,整改,三、管理人员的执行策略（人员管理的主要内容）,招募人员壮大组织 培训、表现和培养提高 招募和挑选人员从组织内部和外部 诱导和在职培训经满足工作要求 没有惩罚的培训使用工作目标和自然结果 表现和潜力他们的评价、提高和发展 管理人员的储备和替换哪些人已经准备好了、合格了、可用了,建立起高效的提高人员素质
14、的培训系统及学习型组织,依据平日业绩考核结果 确 定 其 培 训 需 求 建立动态培训激励机制 A1：对其进行技能培训 A2：进行相关的企业文化及德的培训 B1：重点进行技能培训，提高其“才” B2：进行技能培训，同时辅以德的培训 C1：进行“德“的培训，同时给予激励 C2：以合同方式，进行单一项目激励 D1：首先进行”德“的培训，辅以技能培训 D2：连续或累计多次处于此象限，淘汰,A1,B1,C1,才,A2,B2,D1,C2,D2,德_企业文化及制度,管理人员评价四象限图,才_业绩及技能,经理管理4大作风,1、经理怎样对待问题？ 要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都
15、可以转化为100%的责任，100%的责任人。 2、经理怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。 3、经理怎样对市场？ 创与闯。即要创新、创造；又要有闯劲、冲劲 4、经理怎样对待管理？ 悟性和韧性。,员工的素质就是领导的素质,员人落后的经理，没有落后的群众。 部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。 经理是决定性的因素。 高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的经理的领导带出来的。,员工职业生涯设计与管理平台,企业目标,双赢理念,个人目标,企业业绩,企业凝聚力,个人绩效,双赢,修炼职业能力,职业发展平台,职业生涯管理中的角色,“做”与“管”的哲学,马斯洛与赫
16、兹伯格双因素论的关系,马氏理论,赫兹伯格,能本管理将引导员工建立高尚的要求驱动机制,四、管理人际关系的执行策略（人际关系管理的主要内容）,与个人和与团体的交流 增加动力、合作和团队精神 建立氛围的过程为培养相互信任和团队关系打下基础 建立支持性关系同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者 有效沟通的技巧提出问题、听取答案、做出反映 基本动力其中的修饰和运用的方法 训练和征询在与工作有关的问题上,建立管理执行力的八大规则,一颗公心 “领头羊” 言必行，行必果 预见能力 鼓动性 坚毅 亲和力 关心下属,变革管理环境机制,公平竞争机制 外部市场效应内部化 公平、公正、公开 给每个人发展空间 动态管理机制 每天进步1%原则 三工并存 动态转换 末位淘汰,按效取酬机制 效果；效率；效益 三层考核机制 创新原则 态度
