{执行力提升}执行力的概念与要素

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1、执行学习提纲,平安大学筹备中心,PAU,全书总纲,什么是执行,如何执行,为什么要执行,什么是执行。 执行的定义 为什么要执行。 不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行 如何执行。 执行的三要素 领导者的7项基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作人员的配置 执行的三个核心流程 人员流程 战略流程 运营流程,执行的定义,战略目标与结果之间“缺失的一环” 公司没有实现预定目标的主要原因 公司领导者希望达到的目标与组织实现该目标的实际能力之间的差距 一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际人员与流程结合，以实现预定目标的学问 公

2、司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问 将商业的三个主要流程-人员、战略和运营计划结合起来的一种途径,（差距） 执 行,组织希望达到的目标,组织现有实际的能力,第一部分： 为什么需要执行,为什么要执行？,前车之鉴 不为人知的鸿沟 世界上很多优秀的企业，他们拥有才智过人的CEO、一流的人才以及远大而美好的愿景，而且聘请了优秀的咨询人员作为顾问，但他们的企业经营最终却失败了。他们拥有成功需要的一切资源，唯独缺少合理运用这些资源，脚踏实地走向成功的“执行”能力。没有执行，一切美妙的战略、愿景都将是空中楼阁。,失败的结果,极其弱化的执行力,战略

3、目标,将软件、硬件合服务结合起来，帮助客户整合纸面文字和电子信息流,关键项目： 将公司90多家管理中心合并为四家 组建一支3000人的销售大军,年收益率达到5%-10%,CEO的命令无法贯彻下去，CEO未能及时任命一个合适的人，或者免除一名不胜任的经理 大多数员工不愿意改革，或者抵制改革，方案无法落实 员工散漫成性，无人跟踪，定单大量丢失，电话无人应答，客户抱怨、流失,整个公司士气低落，现金流出现负值 股票价格从64美元跌落到7美元 为满足现金需要，公司被迫出售一些子公司,施乐公司因缺乏执行能力而陷入困境的案例,经验之谈 成功企业源于成熟的“执行” 越来越多的企业领袖已经意识到：有价值的战略、

4、有意义的变革最终只能来自实际、有效的执行工作，跨越目标与结果之间鸿沟的唯一途径也是执行。,成功的结果,成为最好的计算机服务供应商 为客户提供基于最先进技术的系统解决方案 成为最盈利的新技术公司,成功建立执行文化 91%的客户将EDS的服务质量评为“良好”或“优秀” 营运收益和每股收益连续11个季度双位数增长 股票价格上涨65%,每周向整个组织下达电子邮件 坦城对话，消除内部谣言，重树信心 解雇大批业绩不佳的执行人员，统统换掉20%不产生业绩的销售人员 对不能正确处理所有变革的执行人员要么接受，要么另谋高就 组成七人执行小组，定期向CEO、COO汇报,EDS因重建执行力而起死回生的案例,强大的执

5、行力,战略目标,执行的内涵,执行是一门学问 执行是战略的基础，有意义的战略首先来自对企业执行能力的正确评价，因此，执行也可说是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。 执行是企业领导者的工作 必须放弃那种领导者就是战略思考者，并且只是战略思考者的想法。对于一个组织来说，想要建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导者的积极参与对执行的关键环节，有时甚至是一些工作细节的参与是构筑执行文化的关键 执行是组织文化的核心元素 执行唯有在成为企业文化精神的核心，并渗透到企业的回报系统和行为准则中去的时候，它才具有持久的生命力。只有企业的员工把自觉地比较战略目标与结果之

6、间的差距，并努力去弥补它的时候，执行文化才能建立起来。,很少有人真正的把执行看成是重要的管理工具 完成目标销售额的执行问题 你打算通过什么途径实现这些增长 你通过什么产品实现这一目标 客户对象是谁 他们为什么买你的产品 你的竞争对手会采取什么措施 你是否制定了阶段性目标 你是否派了适当的人负责项目的执行 他们的责任清楚吗 你需要什么帮助 你的激励系统是否有效,为什么人们没有意识到执行的重要性,第二部分： 执 行 的 要 素 （三要素）,执行的三大要素,领导者的 七条基本行为,建立文化变革的框架,绝对不能托付他人的工作 -人员的配置,要素一、领导者的七条基本行为,了解你的企业和员工,坚持以事实为

7、基础,明确的目标和实现目标的先后次序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,执行的要素,领导者不参与战略计划的实施，则他所面临的企业内部信息不对称的问题将非常严重。 深入基层，了解战略实施的真实情况以及员工的状态和需求，是企业领导者真正地了解企业，并进而有效执行的基础。 一次富于成效的深入企业基层的访谈，应该由领导者提出有针对性、甚至是尖锐的实际问题开始。借由这种方式，一方面体现了公司对项目的重视程度，进而鼓舞士气；另一方面也有助于建立领导层与普通员工的真诚的对话关系。,知识要点,了解你的企业和员工,坚持以事实为基础,明确的目标和实现目标的先后次序,跟进,对执行者进行奖励,

8、提高员工的技能和素质,了解你自己,“实事求是”是执行文化的核心，对优势夸夸其谈、对劣势讳莫如深的态度是执行的重要障碍。 坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司作比较的时候。 知耻后勇、迎头赶上，这既是一种实事求是的态度，也是一种学习的态度。,知识要点,了解你的企业和员工,坚持以事实为基础,明确的目标和实现目标的先后次序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,知识要点,由于资源在企业内部的使用也具有竞争性，因此，把精力集中在三到四个目标上是最有效的资源配置方式。 多数时候，我们制定的多个战略目标需要逐个实施：也就是说，这些目

9、标具有一定的次序性。合理地界定这种次序，然后才开始执行可以帮助我们少走弯路。 尽可能地简化每一个目标的涵义，以使得所有参与执行的人都能理解这一涵义，对执行来说非常重要。,了解你的企业和员工,坚持以事实为基础,明确的目标和实现目标的先后次序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,领导者的跟进有利于消除执行协作部门间的冲突，扫除实现目标过程中的内部障碍。 跟进确保了每个人-包括那些消极的参与者都能意识到并切实地完成自己所担负的任务。,知识要点,了解你的企业和员工,坚持以事实为基础,明确的目标和实现目标的先后次序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,知识要点

10、,如果领导者希望员工能够完成具体的任务，那么你就需要为他设立相应的奖励：奖金、股权或者其它。 领导者要让员工清楚：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上的。 优秀的领导者能够做到赏罚分明，这样大家才有动力去“执行”，公司才能建立“执行”的企业文化。,了解你的企业和员工,坚持以事实为基础,明确的目标和实现目标的先后次序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,知识要点,领导者的重要责任是：不断地学习并将自己的知识和经验在企业中传承下去。对于下属来说，“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生”。 有效的指导方式是：仔细地观察每一个人的行为，然后向他提供具体而有用的

11、反馈。 在给下属提供培训学习机会的时候，你需要明确：哪些人真正需要培训，哪些人能从培训中受益，组织这些培训的目标是什么。,了解你的企业和员工,坚持以事实为基础,明确的目标和实现目标的先后次序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,知识要点,领导者没有正确的自我认识，他就无法诚实地面对业务和组织现实，以及对他人做出正确的评价。他将无法容忍与自己相左的观点，而这对企业的健康发展至关重要。要避免不利情况出现，建立实事求是的执行文化，企业领导者须具备一定的情感强度： （1）真诚 （2）自我意识 （3）自我超越 （4）谦虚,执行的要素,要素二、建立文化变革的框架,阐述公司目标,讨论实

12、现目标的条件,进行员工指导,奖励优秀的执行者,当上述流程已经成为企业领导者自觉的行动守则，那么这时可以说执行文化已经在企业中建立起来。,跟进,将奖励与业绩直接联系,执行文化的 社会软件部分,运营型文化,领导者行为决定其他人行为,积极开放的 对话的重要性,如何实现这种文化变革？,思考不能使我们养成一种新的实践方式，但具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。 组织文化的涵义是指组织成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。 进行组织文化变革的时候往往要首先考虑“组织信念”的革新，而不是价值观念的变革。,将奖励与业绩直接联系,执行文化的 社会软件部分,运营型文化,领导者行为决定其他人行为,积极

13、开放的 对话的重要性,如何实现这种文化变革？,企业行为变革的基础是业绩与奖励的直接联系。 -把对员工的业绩进行评价视为员工指导的好机会 -将员工行为表现考虑到奖励之中（如协作精神等） -领导者的衡量标准决定员工的业绩水平 -选择适合特定员工的特定奖励方式（现金，或是股权） 把奖励与业绩直接联系是建立执行文化的必要条件，而非充分条件。,将奖励与业绩直接联系,执行文化的 社会软件部分,运营型文化,领导者行为决定其他人行为,积极开放的 对话的重要性,如何实现这种文化变革？,很多错误的决策都是组织内部缺乏互动造成的。促成良好互动氛围的是有效的组织软件，也称社会软件（Social Software）。它

14、包括企业价值观、信念和行为规则等。要使得组织结构、薪酬体制、奖惩、现金流控制等硬件顺利执行，社会软件至关重要。 软件的关键组成部分是：社会运营机制。它包括一些正式、非正式的会议、沿江、备忘录或电子邮件交换几乎是任何可以进行对话的方式。,成为运营机制的对话要满足的条件是： -必须在全组织范围内进行，必须打破部门、工作流程、等级以及组织内外的界限。 -只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下， 社会软件才能真正发挥作用,将奖励与业绩直接联系,执行文化的 社会软件部分,运营型文化,领导者行为决定其他人行为,积极开放的 对话的重要性,如何实现这种文化变革？,活跃的公司内部对话通过开放、真诚和

15、随便的方式讨论当前的情况，可以更有效地收集和理解组织内部信息，从而帮助领导层做出更为明智的决策，同时也能大大激发员工的创造力。 创造活跃的对话 -前提是对话人必须解放自己的思想，以表达真实观点，避 免一团和气。牢记：真相高于和气。 -谈话不能过于正式：解除谈话者的压迫感、避免正式会议上轻易扼杀好点子的情况发生、并有利于达成一致意见。 -企业领导要率先倡导活跃对话氛围的建立，学习引导对话氛围的技巧，并对积极参与者给与肯定。,将奖励与业绩直接联系,执行文化的 社会软件部分,运营型文化,领导者行为决定其他人行为,积极开放的 对话的重要性,如何实现这种文化变革？,没有融入企业日常运作当中的领导根本不可能对一个公司的文化产生决定性的影响。反之，领导者身体力行地参与和刻意强化本公司的“社会软件”，并将它的行为逐渐渗透到组织的各个层面中去，这时就可以期待新的组织文化的形成。 不要担心你在部门内建立“独特”的执行文化会与整个组织的文化产生冲突：你的利润增长将使得你的文化对外形成强有力的辐射，并成为大家竭力模仿的对象,要素三、绝对不能托付他人的工作人员的配置,企业发展中的诸多因素都是难以控制的，而员工的素质，是为数不多的可以由企业控制的要素。当我们说“员工是我们最重要的资产”的时候，每一个