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1、中层管理者技能提升,魏建修 2012.08,管理技能提升三要素,任务管理 PDCA 人员管理 有效沟通 人员激励 用人所长 自我管理 管理时间 重视贡献,管理是一种实践 不在于知，而在于行 其验证不在于逻辑， 而在于成果； 其唯一权威就是成就 德鲁克：有效性虽然人人可以学， 但却无人可教 。 彼得.德鲁克,管理无绝对正确，只有相对合理,什么是管理？,真正的管理者，是在特定的环境下，解决特定的困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 解决 难题,5,商业领导力,战略,执行,市场洞察力,创新焦点,战略意图,业务设计,人才,氛围与文化,关键任务,正式组织,市场结果,差距,机会 业绩,经营的核心任务,
2、管理的核心任务,商业领导力模型,角色认知篇,每个人的角色不同， 我的角色？,客户,客户,客户,客户,管理者,公司,员工,公司管理者担当的责任,公司管理者的角色认知,公司管理者扮演的六大角色,执行者,承担者,激励者,培训者,协调者,分析者,公司管理者角色塑造：不断追求卓越,经典,创新,与,领跑的人，要持续领先，关键是什么？（森林遇老虎）,管理技能提升三要素,任务管理 人员管理 自我管理,管理技能提升三要素,单元一：任务管理 PDCA 单元二：人员管理 有效沟通 人员激励 用人所长 单元三：自我管理 管理时间 重视贡献,公司管理者的PDCA管理,计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员
3、工成熟度与领导风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通,不愿制定计划的原因,为什么不愿意制定计划？,3 制定计划浪费时间和精力,1。计划过程过于复杂,2。计划缺乏灵活性,如没有计划，面对的永远是变化； 如果有计划，面对的是计划的调整；,想法、策划、计划，步步递进，只有到了计划阶段，目标才可能实现,复杂的背后是目标的缺失，没有想清楚重点是什么？,制定计划的好处,明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制,制定计划的七个因素,目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达,关键成功要素,责任一对一,责任一对一,企业中的每一个职位，无非就是涉及权
4、力、责任、利益三方面的关系，只有三方对等，企业才能有效运转。如果仅给予权力、利益，而没有责任，那是万万不能的；同样，如果只有责任、利益，而没有权力，也是行不通的。一个团队如何才能高效运转，那就要看看是否给团队中的每个成员界定明确了权、责、利。,责任,领导认为：重要事=大家做=人人做； 员工认为：重要事=人人做=我不做。 结论：和我有关，才会负责,责任心,为什么缺乏责任心（排队日、儿童教育） 和我有关，才会负责 闹市追凶,关键成功因素,是关键因素，一项工作的关键因素最多3个，最好1个 是自己可以实施的因素，不是其他部门或者领导决定的因素 例如销售，不是公司要有好的产品。 是可以细分为行动的因素，
5、而不是认真、踏实、负责等修饰词,公司管理者的PDCA管理,PLAN 计划,DO 实施,CHECK 检查,ACTION 修正,将计划付诸行动的步骤 员工成熟度与管理风格的匹配，有效提高行动效果 行动中的授权,缺失的一环：从目标到结果,当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。 -执行作者 拉里.博西迪,完成任务的行动步骤,制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序,领导方法测试,弹性运用不同的领导方法,需要调整的是管理者的个人风格，而不是调整
6、员工的风格,领导者不授权的原因,缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好的完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权利欲 不知道怎样授权,授权的心理误区,权力主义倾向-权即责 担心丧失对下属的控制你能控制谁？ 担心下属超越自己-黄埔军校 工作主义倾向值班长 教练下属是件苦差事IBM的做法 担心别人犯错误教训与经验同样重要，渔王,如何进行授权,确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制,什么样的任务可以授权,员工易上手的任务 领导者很熟悉的任务 目标较为明确的任务,这件事情下属是否比自己做的更好？而且他愿意做吗
7、？ 这件事情有充足的时间，下属做会费些时间和精力，但其工作结果仍然可以达到能够接受的水平？ 做这件事情能给下属带来好处，比如可以让他得到锻炼成长和发展？,公司管理者的授权技巧,必须授权,考虑授权,不应该授权,授权风险低 经常重复 下属做会更好 下属能够做能够做好 马上就可以分配给别人做的事情,不完全具备能力 从来没做过 ，但可控 时间较为充足， 花一点时间训练，就可以分配下去,需要身份的 制定工作标准，设定工作目标 重大决策 信息披露有限制的 不能授权的工作,讨论：结合时间管理的表格，哪些事情必须授权，哪些事情应该授权,如何进行授权,确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确
8、定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制,授权的八大原则,权力要与职责相符合下级有责无权 授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级 授权要有层次当着下级的手下批评手下 授权要给予适当协助放任自流 授权要注意节奏授权速度太快 授权要避免逆授权不放心属下的工作 授权不等于弃权授权中的控制不当 授权不是授责把责任交给下属,公司管理者的PDCA管理,PLAN 计划,DO 实施,CHECK 检查,ACTION 修正,检查指导的原则和方法,给予指导的4C原则 四种指导的方式 给予指导的六个步骤,检查工作的技巧,标准原则 -以标准作为检查工作的依据 及时原则 -安排工作以后需要及时检查 反
9、馈原则 -把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 -检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离,指导的形式,书面指导 口头指导 书面、口头指导相结合 实际操作,指导的4C原则,清楚（clear) 明确（concise) 完整（complete) 慎重思考（considerate),给予指导的六个步骤,1、思考如何给予指导 2、进行指导 3、取得反馈 4、随时为员工提供帮助 5、跟进 6、认可员工绩效,公司管理者的PDCA管理,PLAN 计划,DO 实施,CHECK 检查,ACTION 修正,制止不合理或错误的操作，定期总结管理经验，找出工作中的短板并制定改进计划和措施。,绩效评估,绩效辅导,绩效沟
10、通流程,绩效不佳：问题背后的问题,能力 能力不够 态度 态度不好 意愿 意愿不强,绩效沟通原则,绩效沟通原则,反馈不要陷于纠缠不清的状况 猫吞卡,绩效沟通不是什么,管理技能提升三要素,任务管理 PDCA 人员管理 有效沟通 人员激励 用人所长 自我管理 管理时间 重视贡献,公司管理者的沟通技巧,沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的定义,沟通为何从“心“开始,公园的恋爱者 结婚10年后的夫妻 原因所在？,为什么需要有效沟通,你心里想的100%,80%,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,沟通,漏斗,你嘴上说的,60%,40%,20%,沟通的三
11、种行为,沟通三方面,听 的意思,多听少说稻草人？,听的五个层次,听比说重要,说的原则,多说商量尊重的话 请问我的解决方案您觉得可以吗？ 多说宽容谅解的话 没关系！我以前也经常这样。 多说关怀体贴的话 涂小姐，您的心情我完全可以理解，换了是我也会这样想的 多说赞美鼓励的话 张先生，您这款手机功能非常齐全！ 摆正位置，说的分寸感,善用我“替代”你,你叫什么名字？ 你听明白了吗？ 你说什么？ 你还有什么问题吗？,使用积极的句子,很抱歉让您久等了。,“这是公司政策”,非常感谢您的耐心等待,专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的可能给您造成了不必要的麻烦，实在很抱歉”,习惯用语：我不想给您错误
12、的建议,专业表达：我想给您正确的建议,发问,有目的的沟通（录像） 开放式问题与封闭式问题,普通人嘴 聪明人脑 智慧人心,沙漠奇案：沙漠里一个一丝不挂的男尸，周围没有任何痕迹，最近没有刮过风。,问-有目地的问,中国人的习惯 要设计问题，让对方来思考，根据要的结果来设计问题 小李迟到 老公不回家 小孩考试考砸了 根据目的，学会反问 只问问题，不给答案，“问”到他说出你要的答案为止 你们的价格为什么比竞争对手高？ （便宜无好货） 对手公司在无偿送设备，你们为什么不送？ （陷阱）,什么是激励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而
13、确保组织达到既定的目标。 责任心，是在员工被激励后的行为表现而已，如果要让员工有责任心，必须要激励他们，单纯的说教没有任何意义。 楚王好细腰，宫中多饿死； 驱动力1.0：生活生命的基本需求 驱动力2.0：人们往往会做你所奖励的事情 驱动力3.0：人们的满意，来自于动机和成就感,生理需要,心理需要,其实激励，很简单，了解和调整他们的需求，满足他们，让他们有成就感！,激励的基本理论,需求理论与和谐的关系 需求理论的特例 乞丐、走钢丝,激励模型,激励的基本理论,双因素理论 保健因素：工作环境、物质回报、奖金、福利、管理措施等，在可接受水平以下，产生不满意，当认为这些因素好时，只是消除了不满意，不会产
14、生积极的态度，只会产生“没有不满意”。 激励因素：一份工作之所以产生“满意”，要产生“满意”就在于工作能得到他人的认可、赏识，并在工作中承担一份责任以及从中承担一份责任，从中获得成就感 双因素理论的最佳实践 消除不满意，不等于满意 好多公司不停的涨工资，但员工总是不满意，为什么？,你了解他们的需求和动机吗？,你了解新员工吗？ 我们新来的大学生，为什么骑驴找马？ 找到激励点，培养职业化意识， 调整他们的心态 韦尔奇，秀才赶考 告诉他人生好比爬梯子。 老油条 他们的“想”和“怕”,管理者要创造机会，让员工感到成就感,用好“皮格马利翁效应” 暗示的力量 第一次培训 一件自认为漂亮的衣服。 使用的前提
15、：对员工基本能力的判断 可以达到目标的80%，而不是盲目忽悠他 仅仅是自我的补充，如果自我很虚弱，则容易被暗示占领,罗森塔尔,最有发展前途者,激励六大原则,因人而异 有父母，儿女的员工；衣食无忧、渴望上进的员工； 避免激励的“大锅饭”？ 公平公正 “表扬了一个人，打击了一大片” 你不喜欢的下属，做出成绩 奖励正确的事情 渔夫、蛇、青蛙 创新,激励六大原则,及时激励 大把的年终奖 金香蕉 先心后管 三明治的批评法：先表扬，中间找出问题，再说明改进会有更大的进步 先正后负，避免抗药性 先正向激励，后负向激励 激励手段要多样化,低成本点燃员工热情,不断认可反馈 邮件，私人电话，感谢便条 不懂激励的主
16、管 真诚赞美 你做的太棒了 士为知己者死 荣誉和头衔 团队之星，创意天使，智慧大师,游戏： 不用手游戏,反馈常常是比法令的指示_即使是来自权威人物的指示_更有效的激励手段。,低成本点燃员工热情,一对一指导 职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划 给予员工正面认同 要明确 、要及时 要和事件/结果相结合 要和个人联系起来 要真诚恳切 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就,用人所长,了解自我，了解员工 性格测试 优势管理,管理技能提升三要素,任务管理 人员管理 自我管理 管理时间 重视贡献,管理时间,是在日常工作中始终如一地、有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己生活的方方面面，最有意义地、最大限度地利用自己所拥有的时间。,人的一生，最珍贵的是什么？,管理者一日工作内容,供 参 考,时间的窃贼,拖延 桌面杂乱 电话打扰 不会拒绝 无效的会议 等候 还有哪些？,重要的事先做,对你前一天的工作进行
