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1、,项目前期阶段性报告内容和流程梳理,华润置地武汉公司,2,一、定位和战略,3,1972年，艾尔列斯与杰克特罗提出的的观点：定位，是从产品开始，可以是一件商品，一项服务，一家公司，一个机构，甚至于是一个人，也可能是你自己。定位并不是要你对产品做什么事情，定位是你对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心目中。定位可以看成是对现有产品的一种创造性尝试。“,问题一，何为定位？,定位在目前的企业管理语义中，不仅仅是原来的这个意思。,4,问题一，何为定位？,不同于财务管理，人才管理、解决问题方法，质量管理等，定位属于战略策划范畴，是企业的战略层面的重要工作。
2、企业目前在A点，定位是B点，是企业考虑环境、自身、以及竞争对手之后的一个目标点，这个点有利于企业保持、创建相对和绝对竞争优势，以利击败现有及潜在竞争者。 决定到何B点是战略，具体如何到达B点是计划。决定了定位之后，基本上同时决定了战略和计划。,定位是战略的核心。谈及定位时，与其说“新产品定位”，不如说 “新项目竞争战略和计划”更为明确。,5,问题二，何为战略？,创造超过竞争对手的持久性优势的一系列举措” “一组这样的决定： 1.完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措 2.一旦做出不易改变 3.对目标是否能达到有最大的影响。”,麦肯锡,大前研一,对于与竞争对手之间相对竞争力关系的变化进行规划
3、的工作。 “基于行业成功关键因素的企业战略”。 基于竞争条件并非完全相同的相对优势。 基于竞争对手难于模仿的不断创新的企业战略。,中欧国际工商学院,概括性的描述了为达成目标而期望的资源配置（能力部署） 提供方向 指导稀缺资源的配置 获取竞争优势 无法模仿 可能被模仿 竞争对手处于相对劣势 竞争对手利益均沾 协调各种职能,6,问题二，何为战略？,基础特性,方法,作用,全局性,长时间性,系统性,力量集中,竞争性,持续的竞争力,勇气,回旋性,洞察,谋略,基于事实，面向机会,明确的方向,指导配置稀缺资源,协调公司职能,成果物,价值组合,资源配置方案,运筹计划,业绩期望,影响因素,公司价值观,业务领域,
4、核心技能,未来经营环境,7,结合环境分析和流程描述的战略流程图。,“一组这样的决定 ”,战略位置,优势资源,业务概念,价值传递系统,动态过程,1.有效预测,2.离散情景,3.连续性不确定,4.真正的不确定,力量,行业,行业结构/行为,不确定性,环境,描述,竞争基础,8,战略的描述,9,战略的描述,10,战略可能由一组构造模块组成，所以需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中有特殊位置。,位置:塑造 优势来源,目的:,大赌注No.1,安全网No.1,安全网No.2,大赌注No.2,期权1,期权2,期权3,期权4,期权管
5、理,期权组合,“不后悔”举措,A. B. C.,11,在哪儿竞争,一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度,12,如何竞争,一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系,13,“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。 做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。
6、利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。,14,如何竞争：通过价值方案影响顾客,一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚、独特、显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的
7、价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单,15,公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。,16,何时竞争,第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的
8、轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个
9、组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）,17,目标客户,目标竞争对手,定位,核心战略,功能价值,心理价值,经济价值,中欧国际管理学院描述的定位方法,18,制定营销战略包括三个要素,关键活动,目标,制定具有竞争力的价值和价格定位,通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值,清楚地宣传这一价值,系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位,根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售
10、队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值,管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动,3. 宣传价值,包装,1. 选择价值,了解消费者的需要,选择目标对象,确定价值组合,2. 提供价值,产品设计,采购/生产,定价,广告,销售,送货,促销/公关,19,“选择价值”的详细活动,关键活动,准备详细的消费者调研计划 挑选合格的市场调研公司 管理/监督市场调研公司的活动 总结分析市场调研结果,根据推测结合由数据反映出的群体来确定市场细分 描述消费者群体 (需求、习惯、收入、年龄、性别) 针对每个消费者群体来分析公司目前/未来所提供的产品 从中挑出一个或几个具
11、体消费者群体来为之服务,按以下几方面来阐述公司/产品的价值定位： 产品性能 服务内容 定价 包装 广告/促销主旨 流通渠道的角色 有竞争力的定位 在公司内部宣传公司的价值定位，以获得承诺,目标,对价值的驱动力做出假设，了解现有的和潜在的消费者需求,根据市场需求和企业的优势细分市场；选择目标细分市场,阐述产品价值定位的具体内容(例如，产品或服务的特点),确定价值组合,选择目标对象,了解消费者的需要,1. 选择价值,20,对“定位”和“战略”概念的解析,从范畴和思考深度来说，里斯、特劳特的“定位”和中欧（教科书）谈的定位概念小于（麦肯锡）竞争战略。我们应当从竞争战略的整体性出发去撰写定位报告。 对
12、环境的不确定性的判断，市场优势结构的判断，以及具体战略中的战略位置、优势资源、业务概念、价值传递系统等，给策略和计划提供了严密的框架。 何时，在哪里，如何竞争提供了一个清晰的基础竞争策略框架。对何时的关注提醒策略严密的注意时间变化的策略变化。,21,认为定位报告应当涵括的内容,战略第一阶段 土地属性界定。 战略姿态：开创者、跟进者和观望者。从根本上说，姿态是界定一个企业根据行业现在和未来形势而选择的战略目标。 财务指标：利润率、现金流、市场份额的平衡目标。这三者的关系。 对市场环境、客户描述、竞争者的描述。对目标市场的确定，对标杆板块、项目的确定。 整体开发概念，如“品味东湖，最华丽的一英里”
13、。 在规划设计、建筑设计、景观设计等多方面的价值组合，竞争逻辑。 战术第二阶段 规划、功能、产品的细化； 阶段开发策略，开发节奏； 启动区客户、位置、产品、规划、户型定位。 启动期定位,22,二、土地属性和产品品类,23,一、公司层面对项目发展策略的要求,项目发展目标 战略目标：定性和定向的角度 整体的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额） 营运目标：定量的，分解的 每年的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额） 几个支持（限制）性目标 公司品牌发展战略（品牌声誉，公司的影响力） 公司品类规划（产品线、标准化） 运营效益要求（各方面的成本和收益的考虑） 客户关系发展指标（运营效益的提
14、高和客户关系的保护性措施） 人力资源成长要求（知识和技能的提高） 客户满意度的稳定和提高,24,二、可能的项目开发分类,财务考虑：现金流项目，高利润获得型项目（可能并存在一个项目，随阶段变化） 开发速度和品牌：快速复制开发项目，精品设计/品牌建立项目 面向客群： 面向年轻人/中年人/老年人 面向单身、两人世界、三口之家、四人以上家庭的项目 面向不同收入 面向投资和自住 面向改善、商住、栖居 所处位置：在城市核心、在城市中心、在城郊结合部、在郊区 不同的配套：完全成熟、部分成熟、完全自建 拥有不同资源的分类：都心繁华、都市人文景观、都市自然景观 交通：不同的便利程度。尤其在城郊结合部、郊区的交通
15、良好和交通不佳。,25,三、为什么要做土地属性/产品品类规划,属性就是指事物的内在性质和特征。内在是根据，外在是条件。 在前述有关战略的叙述：“战略位置、优势资源、业务组合、和价值传递系统”的四步中，土地属于“优势资源”中的“结构优势”，是项目的根本优劣势和机会来源。 产品品类规划就是公司的产品线规划。土地属性结合品牌、客户细分，构成了公司层级的产品线。面对产品线，有防御、进攻、快速、慢速、现金流、溢利，不同产品特性对应客户全生命周期的不同需求的安排问题。做好产品线规划，有助于公司保持清晰的战略步骤。 有益于标准化。 有助于判断城市未来发展趋势，结合人口趋势，把握最大机会。 有益于识别竞争对手
16、。 在拿地策略上考虑深入，方法正确。,26,三、客户导向的万科的品类规划介绍,27,一、什么是产品品类 二、万科的品类规划原则 三、万科的品类划分 四、品类规划的应用价值,28,一、什么是产品品类,29,【品类】,品类是什么？,产品,种类,对客户，“不同种类的产品”,品类是什么？,30,【品类】,几个行业的案例说明,1、快速消费品,美容美发,家居,家庭健康用品,产品线,品类,更快更有效地去屑,柔亮、顺滑,健康呵护、弹性活力,专业、创新的美发,回归自然、崇尚环保,31,【品类】,几个行业的案例说明,2、东京建屋,32,【品类】,几个行业的案例说明,3、标杆PULTE,33,二、万科的品类规划原则,34,【万科的品类】,1、通常划分住宅产品种类的方式- 通过产品来分,“独栋、联排、多层、小高层、高层。”,“50万、80万、150万。”,非万科的品类划分追求；没有体现住宅产品特征和反映客户需求,35,【万科的品类】,1、通常划分住宅产品种类的方式- 通过客户来分,36,【万
