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1、领导团队,第十章,主要内容,团队的概念和内涵 团队发展的阶段 团队凝聚力的生成和功效 团队冲突及其化解方式 虚拟团队和全球化团队,引例1：大雁精神 （1）由于对气象学和动力学的巧妙运用，每只在雁阵中飞行的大雁，速度比单飞高出71。 （2）处于“V”字型尖端的大雁任务最为艰巨，需要承受最大的空气阻力，因此领头的大雁每隔几分钟就要轮换，这样雁群就可以长距离的飞行而无需休息。 （3）雁阵尾部的两个位置最为轻松，强大的大雁就让年幼，病弱以及衰老的大雁占据这些省力的位置。,（4）群雁不停的叫鸣，这是强大的大雁在鼓励落后的同伴。 （5）如果那只大雁因为过于疲劳或生病掉队，雁群也不会遗弃它，它们会派出一只健
2、康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能继续飞行。 这种紧密的合作秩序对于雁群的生存和健康发展起了非常关键的作用。,启示 团结协作 合理布局 同心同德,你能飞到你独自去不了的高度！,引例2：狼性与团队 第一是敏锐的嗅觉。 第二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。 第三是群体奋斗的意识！ 如果人类没有智慧，统治这个地球的将是狼，而不是人！,一、团队的定义和要素,“ 团队是由两个或更多人组成的，为了完成一个特定目标而进行互动、相互合作的群体。”一般不超过15人；有规律地定期在一起工作；共同分享一个目标。,1. 团队的定义,7,Ex. 10.1 群体与团队的差别Differences Between G
3、roups and Teams,Group群体 有一个指定的、强势的领导者Has a designated, strong leader 个人责任感Individual accountability 群体和组织的目标一致Identical purpose for group and organization 绩效目标由他人设定Performance goals set by others 在组织范围内工作Works within organizational boundaries 个人工作成果Individual work products 有组织的会面；授权Organized meeting
4、s; delegation,Team团队 分享或轮换领导角色Shares or rotates leadership roles 相互的或个体的责任Mutual/ind. accountability 特定的团队愿景或目标Specific team vision or purpose 绩效目标由团队设定Performance goals set by team 不局限于组织内部Not inhibited by organizational boundaries 集体的工作成果Collective work products 相互反馈、开放式讨论，积极解决问题Mutual feedback, o
5、pen-ended discussion, active problem-solving,群 体,群 体,团 队,团 队,团队相对于群体：更强的身份认同感；有共同的目标和任务；任务的相互依赖性比群体更强；相比群体，团队内部成员角色差异更大。,团队的困境,不得不放弃自己的独立性 要容忍“搭便车者” 有时会发生机能障碍。,团队中的五种机能障碍,观念,共享,目标,角色,归属感,授权,沟通,团队的 7个基本要素,2. 团队的基本要素,角色,职责明确 优势互补,共享,信息共享、资源共享、智慧共享、责任共享,授权,围绕目标配置资源 分配权限和职能,归属感,分享成就 共享失败 凝聚力 自豪感,目标,明确的目
6、标 共同的目标,观念,共同的价值观 共同的行为规范,沟通,沟通充分 成本低,产生1+12的绩效,12,团队的发展阶段 （Stages of Team Development）,组建Forming:,Orientation, break the ice Leader: Facilitate social interchanges,无序Storming:,Conflict, disagreement Leader: Encourage participation, surface differences,规范Norming:,Establishment of order and cohesion
7、Leader: help clarify team roles, norms, values,执行Performing:,Cooperation, problem solving Leader: Facilitate task accomplishment,3. 团队类型和特征,（1）团队规模 团队规模将影响到领导风格。小规模团队往往可以采取多加关怀的个性化管理； 团队规模将影响到效率。规模过大可能会带来过程损耗、社会惰性（搭便车行为，当人们不为成果负个人责任就会降低努力程度）；同时，规模过大很有可能会导致小集团的形成（具有共同的价值观、目标和期望），它们往往是团队内部冲突之源。 （2）团队异
8、质性 做研究需要四种能力，学者们常常基于四种能力而形成团队 构建模型、收集数据、分析数据与写作能力,西游记团队分析,（3）相互依赖性 相互依赖性Interdependence：The extent to which team members depend on each other for information, resources, or ideas to accomplish their tasks. (1) 集中型相互依赖Pooled Interdependence The lowest form of team interdependence; members are relativ
9、ely independent of one another in completing their work (2)有序型相互依赖 Sequential Interdependence Serial form of interdependence in which the output of one team member becomes the input to another team member (3) 互惠型相互依赖Reciprocal Interdependence Highest form of interdependence; members influence and af
10、fect one another in reciprocal fashion,二、团队形成过程,成立期,动荡期,稳定期,高产期,衰退期,士气高昂 热情投入 彬彬有礼 依赖领导 工作低能,现实差距 士气减低 内部消耗 领导失望 成员迷惑,队伍稳定 能力提升 领导倾向 内部派系 暴露缺点,成员胜任 高效合作 充满信心 优势互补 创造发挥,发展空间受限 个别发展迅速 人心开始涣散 业绩开始下滑,1. 团队形成的五个阶段,2. 形成过程各阶段应对措施,成立期,动荡期,稳定期,高产期,衰退期,明确目标，制定规则，促进沟通，加强培训,促进目标认同，维护规则，加强讨论，促进成员认同，褒扬和抑制,优化沟通方式
11、，消除不和谐之音，适当授权，学习有效激励,挑战更高目标，帮助员工发展，实现个人价值，即时解决矛盾,界定新目标，观念革新，组织变革，流程变革，消除团队积垢,三、团队的类型,职能型团队 按任务组成团队 以领导为中心 强调垂直控制,跨职能团队 跨组织边界进行合作 领导部分授权 团队组建有一定目的,自我指导型团 强调自治 以成员为中心 自我管理,Need for traditional leadership Need for team leadership,全球化团队 跨职能型or自我指导型 分布在多个国家 需要强有力的领导者,虚拟团队 跨职能型or自我指导型 团队成员比较分散 共享团队领导权,团队的
12、类型和特征,三种基本的团队类型： 职能型团队（fuctional teams）传统垂直等级的一部分。垂直或命令团队。 跨职能型团队（cross-functional teams）在组织中由不同职能部门的成员组成的团队 自我指导型团队（self-directed teams）以成员为中心并由成员指导，不再以领导者为中心或由领导者指导。通常包括三个因素： 团队成员具有各种技能和作用 团队得到为完成整个任务所需的各种资源 团队有做决定的权力,虚拟团队Virtual Team,A team made up of geographically or organizationally dispersed
13、members who share a common purpose and are linked primarily through advanced information technologies,全球化团队Global Teams,Teams made up of culturally diverse members who live and work in different countries and coordinate some part of their activities on a global basis,传统、虚拟、全球化团队的比较,（1）定义：团队成员在对共同目标的
14、追求中坚守在一起，保持团结的程度。,（2）影响因素 （1）互动（2）分享使命和愿景 （3）个人吸引力/领导魅力,功效:（a）士气（b）团队表现 可能的负面影响：盲从而影响创新,四、领导高效的团队,1、团队凝聚力,2. 满足任务和社会情感需要,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低,高,关心工作,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高,低,关心员工,（9，9） 全方位管理,（5，5） 中庸管理, 清楚的使命和高绩效标准； 往往就自己的资源和外部资源进行进行存货清查； 花大量时间评估团队成员的技能； 获取团队所需的资源； 计划 组织 高沟通水平； 降低人际冲突 照顾团队成员 学会放松并承认自己的疏
15、忽 学习真正的分享权力 认识到分享目标与价值观的重要性,（1）与完成任务相关,（2）与人际关系相关,3、领导个人职责,4. 时势造英雄领导者的命运,好人型领导：关注社会情感，给予他人以温暖,在一个或死或生的竞争环境中，追随者对温暖赞同的需要，可能不如生存的需要那么重要，他因此不太可能接受一个好人作为领导者，而是更可能追随一个能够解决现时存在的压力的人。,为什么好人型领导在危机时刻容易被追随者所抛弃？,（1）好人型领导的命运,1992年初，邓小平先后到武昌、深圳、珠海、上海等地视察，并发表了一系列重要讲话，通称南巡讲话。 背景：思想混乱，改革处在十字入口，在北京得不到有力支持 讲话针对人们思想中
16、普遍存在的疑虑，重申了深化改革、加速发展的必要性和重要性，并从中国实际出发，站在时代的高度，深刻地总结了十多年改革开放的经验教训，在一系列重大的理论和实践问题上，提出了新思路，有了新突破，将建设有中国特色社会主义理论大大地向前推进了一步。这个讲话标志着继毛泽东思想之后，马克思主义与中国实际相结合的第二次伟大历史性飞跃的思想结晶邓小平理论的最终成熟和形成。,危机领导之邓小平南巡讲话,（2）时势造英雄铁腕型领导者的命运,铁腕：关注任务，帮助组织走出困境,在安定繁荣的环境中，追随者对于生存的需要就会逐渐淡去，对人际温暖的需要却在不断增加。此时，追随者可能更倾向于接受温和的 “好人” 型领导。,为什么铁腕型领导在组织安定繁荣后容易被追随者所抛弃？,朱镕基：铁腕总理,人生做人做事都是很难！ 个人最佩服：明知不可为而为之的大无畏精神。,朱镕基上任时意气风发，在任时铁腕变革，克服通胀，克服金融危机，但最后结局呢？,朱镕基是新中国成立以来，能力最强悍、个性最鲜明的高层领导人之一！他的施政绩
