{企业团队建设}摩托罗拉集团团队合作解决问题

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1、第六部分 团队合作解决问题,单元一 团队合作与TCS小组的建立 单元二 TCS小组工作流程 单元三 团队解决问题的工具及SPC概述,摩托罗拉质量管理培训,5.全面运转 周期管理,4.摩托罗拉 质量体系 评审系统,1.全面质 量管理,3.六西格 玛质量,2.顾客完 全满意,第六部分 组建团队 和以团队 形式解决 问题,第六部分课程目标,在课程结束后，学员能够做到： 认识到团队合作解决问题的重要性 描述TCS小组建立与工作的过程 学习和掌握团队解决问题的工具 了解统计过程控制(SPC)的目的和基本方法,单元一 团队合作与TCS小组的建立,什么使我们的公司向前发展？,TEAM -小组,Togethe

2、r 团结 Everyone 人人 Accomplishes 完成 More 更多,1 + 1 2,团结就是力量！,什么是TCS小组,一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的成果,TCS 小组的目的,学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意,TCS小组的特征,410个跨部门的小组成员 专注于过程的改进 解决顾客的问题 为连续改进而努力 解决问题的技术性和有效性 不断地互相鼓励和促进 312个月的工作周期,小组成员的素质,小组是具有下列素质的人员构成的集体： 有攻关主题方面的专长 被分配给时间 被授予相应的权利 具有解决本组攻关问题的能力 具有实施解决问题行动的能力,选择小组成员

3、的标准,专业技能而不是职位 谦虚，乐于接受意见 平等待人的能力 对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底 为完成小组的目标愿意付出必要的时间,小 组 成 员,组长 核心组员 小组记录员 后备组员 指导,TCS小组长的职责,组织小组活动 协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息 鼓励小组成员的参与行为 确保小组活动的后勤安排 向管理层汇报小组的活动进度,TCS小组活动会议要点,组员地位平等 民主发言 倾听每条意见、建议、观点 以解决问题为核心 切忌 对某人的观点持有偏见 讨论与主题无关的事情,组建TCS小组检查表,是否确定了本小组人员? 是否选举了组长? 是否全体人员都具备所需的解决问题的知

4、识和工作经验? 小组人数是否合适? 是否有必要的外援人员来协助解决问题? 小组成员的专业技术组成是否全面? 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务? 小组是否已确定解决问题的时间?,参加小组你会有怎样的收获?,有关小组成果的报道,自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50% Westinghouse公司家俱系统小组的生产率在3年内提高了74% Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90% Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至9ppm,有关小组成果的报道（续）,General Mill

5、公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上 Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低75%，运转周期减少53% The Best Power小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%,摩托罗拉顾客完全满意小组的目的,确定下放权力的方法 鼓励在部门内部或多部门合作解决问题 以多种解决问题的方法培训员工 将所有级别部门的员工包含进来 将团队解决问题的方法制度化,摩托罗拉顾客完全满意小组的发展从1990年的2000个发展到1997年的6000个,摩托罗拉顾客完全满意小组发展,单元一 小 结,顾客驱动与团队合作 TCS

6、小组的定义、目标与特征 TCS小组的组成、成员与责任 参与TCS小组活动的收获,单元二 TCS小组工作流程,TCS小组工作流程,组建小组,2,选择项目,3,分析原因,4,确定方案,5,实施改进,6,建立制度,7,展示成果,8,确定问题,1,TCS小组活动各阶段及其结果,阶 段 1.确定问题 2.建立小组 3.选择项目 4.分析原因 5. 确定方案 6.实施改进 7.建立制度 8.展示成果,结 果 定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题) 确定小组成员及活动准则 评估小组项目的价值 更具体地确认顾客的需求及存在的问题 分析产生问题的根源 确立预期达到的目标 通过学习和分析问题的过程帮助

7、小组成员成长 在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案 检测解决方案，在实施中加以必要修正 将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化 将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的,持续改进,可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程,如何确定和定义问题,在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？ 这个问题对目前的工作有何影响？ 问题严重到什么程度？ 解决这个问题的可能性有多大？,问题的类别,顾客关心的问题,企业面临的主要业务问题,涉及企业主要业务问题的因素,业务指标或业务范围 现有业绩水平-业务水平 目标业绩水平-顾客的期望 实现目标业绩水平将产生的

8、影响,在收集信息前需要考虑的问题,你掌握哪些信息? 你需要哪些信息? 你是否有同业之最的信息? 你是否有足够的有关顾客的(内部的或外部的)?,收集信息的方法,调查表 调查 采访 顾客座谈会,收集顾客信息的方法,一对一面谈 顾客座谈会 问卷调查,各种顾客信息收集方法对比,问卷调查的目的,确定顾客的满意程度 收集与产品或服务有关的数据 当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据,小组选题的价值,控制过程 管理方法 难易程度 工作时间 成本,资源利用 顾客满意 改进 解决问题的方法,评估小组课题的价值,小组课题评估,持续的改进,数据展示的目的,对数据进行组织和总结 便于理解数据 允许对数据进行分

9、析和展示，以便和下列内容进行比较： 关系 价值 更替 趋势,检 查 表,曲 线 图,例：记录上班时间,时间,趋势图,柏拉图-最常用的条形图,柏拉图-关键性的少数与次要的多数,确立小组的“SMART”目标,持续的改进,“头脑风暴法”的原则,不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素,用于数据分析的常见工具,因果关系图 力场分析图 雷达图或蛛网图 活动网络图 工作过程图,确定解决问题方案的途径,将多种解决方案做类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点

10、将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案,持续的改进,变革的过程,制定行动方案,行动目标：,改进效果评估及制度化,改进效果评估： 阶段性评估 最终结果评估 评估手段： 趋势图 柏拉图 制度化： 编写或更新工艺文件或/和工作指导书 改进工作流程并在可适用的领域推广 形成新的政策或规章制度 将改进成果或过程写入培训资料成为作业标准,摩托罗拉的TCS小组展示会,摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。,TCS小组展示会的目的,促使各部门提出具体问题 为持续改进

11、提供一个良好的环境 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 运用统一的评判标准 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见,摩托罗拉TCS小组展示评分表,单元二 小 结,单元三 团队解决问题的工具及统计过程控制概述,工 具 箱,为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图（鱼骨图） 力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图,选择你所需要的工具,选择你所需要的工具（续）,因果关系图的绘制过程,步骤1：阐述问题 步骤2：绘制主要分支,近视,因果关系图的绘制过程（续）,步骤3：思考可能的原因 步骤4：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能解决的原因

12、是什么? 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图图例,分析患近视的原因,力场分析图的绘制过程,家人对饭菜不满意 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱,学做一道好菜,动力,步骤1：阐述问题,步骤2：对动力进行思考,力场分析图的绘制过程（续）,步骤3：对阻力进思考,讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间,阻力,步骤4：对最重要的作用力排序-确定最重要和可以改变的因素是什么?,力场分析图图例,学做一道好菜,动力,阻力,家人对饭菜不满意,上馆子吃太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,讨厌做饭,买菜太浪费时间,

13、灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,雷达图蛛网图,目的：确定项目成功的可能性,树 图,目的 将一目标压缩为逐级增加的分解活动 定义 树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图 如何设计树图? 步骤1：表述目标 步骤2：确定主要的树分枝，它们是要实现的子目标 步骤3：将每个主要树分枝压缩为逐级增加的详细等级,活动网络图,目的 确认完成项目的最理想计划。 定义 活动网络图是一种完成项目的最有效路役的图未示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务。,活动网络图（续）,如何设计活动网络图? 步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。 步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。 步

14、骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成，如有，将它解着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。 步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。 步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。 步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。 步骤7：确定完成每项任务的理想时间。,过 程 图,将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。,绘制过程图的目的,纵览全局 收集数据(周期、成本，等等) 找出阻断、问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用,过程图图标,横跨页面的水平曲线将各功能分隔开

15、 方格表示某一活动或任务 箭头指向一个方格时表示输入，背向一个方格时表示输出 棱形表示一个是否的反应选择 圆角的方格表示一系列重复的动作 梯形表示等待时间 圆表示结束点 两线交叉对应这样表述，表示互不联系,过程图图例,目的：显示一定时间内的过程顺序 例：收入管理流程图,跨部门过程图图例,产品开发过程,制造,产品开发,管理,市场营销,实地操作,顾客/市场,“现状”与“理想”的对比,一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤 一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤,绘制过程图中的注意事项,应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。 应把反馈和返工环路列入其中。 不

16、要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘 (在绘图期间不要试图定出问题出现的区域)。 可以为过程图中的每个步骤编号。,阻断的定义,在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为： 缺少不足 多余 发挥作用不好 对顾客无益处 则称这个步骤或联接点为阻断,确认阻断时常见的问题,确认的阻断过多，以至于一筹莫展 仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法,标 出 阻 断,在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。 要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中解决关键性的阻断。 在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。 可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该步骤或界面上画一个。 为过程图中的阻断编号。,小 组 活 动,就以下问题绘制因果关系图。 1. 定单遗失 2. 员工上班迟到 3. 不能按顾客的要求提供产品或服务 各小组按指定的课题绘出因果关系图，并展示说明。,统计过程控制（SPC）概念,