{企业组织设计}某大型有限责任公司组织结构设计方案

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1、某水电有限责任公司组织结构设计方案,目录,组织分析 组织转型 战略匹配 外部环境 EMOS系统 总体框架 总体原则 总体框架 部门设置和职能 一体化实施建议,小结,未来的组织：横向联系的职能式结构 某水电站适合采取职能式组织结构。这是基于企业的行业特点（如单一产品、单一客户和企业规模等）而提出的； 未来环境对组织协同性要求越来越高，某水电站应主动适应环境的变化，从战略角度培养和加强企业的组织能力； 由传统的层级组织向横向组织过渡，为成为学习型组织打下坚实的基础； 解决目前直线职能式组织结构带来的固有问题。 一体化： 某水电站所面对的特殊环境：地理分割 过渡期： 确保建设人员的心态稳定：合理的人

2、员分流基于工程质量的奖励制度控制体系 从战略角度培养和加强核心能力 转型中的某水电站其资源能力与战略的要求不匹配 为了应对不公平的竞争环境，某水电站应培育具有战略关键意义的电力运作经营能力； 某水电站急需文化变革：目前的组织与经营要求不匹配,组织分析需要关注各种因素,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,结构,目标与战略,技术,规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断

3、扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,环境,文化,目录,组织分析 组织转型 战略匹配 外部环境 EMOS系统 总体框架 总体原则 总体框架 部门设置和职能 一体化实施建议,组织转型：某水电站处于新旧两种组织形式的交替过渡阶段,从建设到经营，全新的环境对某水电站的组织形式提出了新的要求,旧组织：电站建设,新组织：电站经营,技术,项目管理,结构,产品,目标,人员,项目管理型,电站,项目管理三大目标：成本、进度和质量,项目管理人员,电站设备和电站运行规程等,直线职能型,电,以优质的发电质

4、量和服务，取得合理的利润,电站运作和电力经营人员,组织必须满足环境的需要，否则就会被淘汰,新型组织,选择,保留,市场不断出现新型组织,有些新型组织找到自己的领地，并且生存下来,少数组织发展壮大，并在环境中保存和制度化,从电站建设到电站经营，组织特定的技术、结构、产品、目标和人员等组织形式均发生全新的转变 根据种群生态的观点，环境是组织成功或失败的重要决定因素，若不能满足环境的需求，将面临消亡 进入经营期的某水电站作为新型组织必须比其他的组织更能适合外部的环境，找到自己的领地，并且从环境中获得资源，得以被环境“选择进来”，进而长期生存,种群生态组织的变化过程,对某水电站的启示,但旧的组织惯性使某

5、水电站组织变革能力受到许多限制,作为创业型组织，去面对市场、面向电力经营 新环境要求中高层管理者采取不同的管理模式、管理理念 要求人员有电站生产和经营的经验和市场导向的观念,对新组织的要求,旧的组织惯性,旧的组织形式难以适应迅速变化的环境,改变企业文化的困难：在建设期滋生了“业主意识”的企业文化，小企业患上大企业病，非常不利于组织转型 中高层管理者的固有观点、被组织的成功历史所验证了的现行组织方法等不再适合现行环境的要求 组织关键专业人员是项目管理和工程技术型人员，但由业主到服务提供商的角色转换，员工思想观念和业务素质等需要转型,变革势在必行,变革势在必行,驱动力之三：内部问题 公司内部出现分

6、化现象，纵横沟通不畅 员工满意度不高,驱动力之二：业务转型 由电站建设向电站经营转型,驱动力之一：市场环境 电力体制改革 作为独立发电公司,目录,组织分析 组织转型 战略匹配 外部环境 EMOS系统 总体框架 总体原则 总体框架 部门设置和职能 一体化实施建议,不公平的外部环境和电力体制改革的滞后，未来5年某水电站仍将面对极其不利的竞争环境,供过于求的电力市场 未来五年云南电力市场每年供过于求大约2040亿kwh “云电送粤”等利润不高，甚至亏损的电量可能被硬性多分配,某水电站面临残酷的竞争压力,单一客户 云南电力目前及至未来相当长的时间内都是云南电力的单一客户，具有很强的讨价还价的能力。 云

7、南电力具有调度权，制定合同电量的参与权，合同外电量制定的参与权,电力体制改革的滞后 电力体制改革是一个长期的渐进的过程，某水电站面对竞争环境在5年内不会有实质的改变,完全垄断的竞争市场 2003年底云南省各方控股装机容量比例：云南电力61，国投电力30，国家电力8 供过于求时最先考虑被减少发电份额的最可能是国投电力控股的独立发电公司,某水电站在战略上应该从三方面来应对竞争,从战略的高度来强化客户关系管理，强化营销能力 某水电站应加强全方位的公关工作 发挥股东能力，加强对云南省政府和云南电力的公关工作 国投参与云南省政府、国家计委公关,加强内部管理 尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作 做好组

8、织变革工作，完善人力资源体系 通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构 借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系,通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压力 曲靖与某水电站联合，增加谈判力 削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份力,关系管理,内部管理,资本运作,但作为转型中的组织，某水电站的资源能力与战略的要求不匹配,资源能力现状,未来竞争战略的要求,优势： 水电建设项目管理能力能力强，有丰富的大水电建设经验、规范完整的质量管理体系和招标体系 运行成本低，发电能力强 发电设备先进，自动化程度高 劣势： 组织内部出现分化现象 电站生产与经营经验不足，但缺乏水电运营管理和技术人才，人才专业结构

9、不合理 许多员工存在业主意识，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识,面向市场、接近客户： 组织必须是客户驱动型的，这要求某水电站一方面必须熟悉电站和电网特性，另一方面具有客户导向的服务意识和客户关系管理能力 快速反应： 培养和加强企业的组织能力，强化部门之间的协同能力 重点经营： 未来的市场竞争要求企业低成本提供优质电量，某水电站应该重点经营，完善内部管理，迅速积累电站生产和经营经验,同时，随着环境的变化，战略对某水电站资源与能力的要求范围更宽、程度更深,对资源与能力的要求,最重要,最不重要,完全具备,完全不具备,电站运作：完善管理体系，通过知识积累和培训提高员工素质,建立电站运作能力的

10、关键,对组织设计的要求,完善运行规程和内部管理体系 知识积累、传播 运行部、检修部在工作中及时总结经验 从外部吸取经验 在内部及时传播好的经验 外部合作性的网络 选择理想的供应商、修理商，结成战略联盟 在岗与脱岗培训 在电站安装、运行过程中培训员工 脱岗培训 内部相互合作的文化 发电部内部各组、运行各值之间密切合作，迅速相互交流和共享，以降低成本、节约时间,发电部 完善运行规程和内部管理体系 在岗与脱岗培训 负责知识积累和传播 人力资源部 掌握整个公司人力资源状况，制定人才发展规划 职务管理体系和考核激励制度 实施培训计划 安全技术部 选择理想的供应商和维修商，并与他们结成战略联盟 培训 制订

11、规范、标准 建立内部技术交流委员会,电力经营：完善市场功能，提高电力经营人员的业务素质，强化某水电站的组织协同能力,建立电力经营能力的关键,对组织设计的要求,完善经营管理体系 客户关系管理制度 电力经营人员管理制度 培训 客户关系管理 电力行业业务 谈判能力 沟通与人际交往能力 组织协同能力 明确各单位职责、固化流程 培育内部相互合作的文化,电力经营部 完善客户关系管理体系 建立内部沟通规则和流程，明确各部门职责 在岗与脱岗培训 人力资源部 实施培训计划 党群部 企业文化,组织设计的重要目的之一是建立一个具有成功实施战略所需能力和资源的组织, 主要责任 辅助,目录,组织分析 组织转型 战略匹配

12、 外部环境 EMOS系统 总体框架 总体原则 总体框架 部门设置和职能 一体化实施建议,电力体制改革是某水电站最重要的外部影响因素，将驱动某水电站外部环境发生阶段性变化,过渡期,经营期,经营期 厂网分开实施期,经营期 竞价上网实施期,刚性、简单的环境 完全垄断：网内电厂有强大优势，独立电厂属于弱势群体、沿用以前法律法规 靠政府关系、国家政策拿电价和电量配额,厂网分开准备期,环境呈半弹性 有限垄断竞争：形成34家独立发电企业，竞争环境改善，法律法规逐步制定 靠政府关系、靠资本运作做强做大,弹性、复杂的环境 垄断竞争：法律法规比较完善，竞争环境比较公平 靠内部管理取得低成本优势，加强品牌和服务、利

13、用一些法规空子 优秀的内部管理，低成本、优质服务,环境特点,环境趋势,市场的发展对组织内各个方面的协同性要求越来越高,部门间工作流程的依存性,独立性,序列性,横向沟通决策要求,低度沟通,中度沟通,经常性的横向沟通和调整,需要协调的类型,标准化 规章 程序,计划 安排、反馈,相互调整 跨部门会议 团队,相互性,在所有满足客户需求的资源之间都需要精确地进行协调,市场要求,面向市场,面向市场 重点经营,面向市场 重点经营 快速反应,厂网分开准备期,厂网分开实施期,竞价上网实施期,部门间的协同性越来越高,一个部门的工作成果是另一个部门的投入,部门能够独立完成其工作而彼此无须相互作用、协商或交换资源,还

14、要求对组织各个层次进行清晰的职能定位并并将权力重心下移,母公司,某水电站,战略规划 激励与监控,业务管理,业务执行,市场下移、适度分权,基层运作部门,各层次清晰定位的组织,提高快速反应能力和市场敏感度,准确度： 准确地反映区域市场的实际动态，并作出正确的反应 速 度： 对现场紧急事件或市场出现的机会、竞争对手的行动能够快速作出反应 程 度： 在运行现场和直接面对客户的运作和电力经营人员应该能够具有充分的权限现场决策和满足客户的合理要求，而不是经常去寻求更高层次人员的支持和协调 灵活度： 能够应付运行现场出现的紧急事件和灵活处理来自客户的要求,客户：电网,环境的要求,某水电站应不断地完善组织功能

15、和调整组织结构以主动适应环境的变化,以前的组织：直线职能制,未来的组织：横向联系的职能式结构,特点 按照相同的职能将各种活动组合,劣势 对外部环境变化反应慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限,背景 环境：不确定性增大 技术：非例行的，并相互依存 消除部门间障碍，为员工合作提供机会，以便共同努力，实现组织目标,优势 快速反应、迅速决策，更高的员工满意度 部门间的障碍减少或实际上已不存在，有意识的合作 员工热衷于参与，士气更加旺盛 上层管理费用减少 迅速有效地促进了巨大的改善,背景 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行，较低的相互依存,

16、特点 通过建立横向联系来弥补纵向职能层级,由传统的层级组织向横向组织过渡，为成为学习型组织打下坚实的基础,高层管理者 （指导的战略）,雇员 （新兴的战略）,战略方向的职责,高层管理者 （中心控制）,雇员 （授权）,学习型组织的演进,层级组织,横向组织,学习型组织,但是，由于地理分隔等多种因素，造成某水电站目前出现分化现象,某水电站存在分化现象,原因分析,直线职能模式的固有弊病 地理分隔 昆明本部与某水电站之间相距600公里，是国内条件最恶劣的电站 大股东在北京，而某水电站在云南 利益不同 技术因素 电站生产子系统：属于技艺性技术活动， 电力经营子系统：属于非例行性技术活动 电站建设子系统：属于工程性技术活动 直线与职能人员之间，不同专业化之间 待遇因素 由于待遇问题带来层次界限 历史性因素 建设期人员与公司电厂运作期新进员工,各部门之间 某水电站与昆明本部之间 建设人员与电站运作人员之间 董事会与某水电站之间 经营层与员工之间