{企业组织设计}4组织与组织文化PPT155页

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1、第四章 组织和组织文化,第一节 组织与组织结构 第二节 组织设计 第三节 组织文化与组织文化建设,开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8：00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，公司已经不适应了。,认识这一问题后，公司进行了重组： 1.在公司中分解出可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会

2、负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 效果：14种刊物，年销售额达到2亿美元，收益按30%的速率增长。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？,在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,讨论题： 什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？,1.理解组织的含义及其功能。 2.理解正式组织和非正式组织的含义和区别。 3.掌握组织结构的类型。 4.掌握组织设计的原则和程序。 5.熟知组织文化的含义。 6.理解组织文化建立的原则和形成的过程。 7.掌握

3、组织文化的传播方式。,知识目标：,1.掌握组织结构设计的方法。 2.培养学生对组织文化的认知能力。 3.培养学生运用所学理论分析企业的组织文化类型、形成过程、传播方式。,能力目标：,第一节 组织与组织结构,组织的含义 正式组织和非正式组织 组织结构,第一节 组织与组织结构,一、组织的涵义 一般意义上的组织概念：组织是保证人们进行合作的必要结构 管理学意义的组织概念：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构，是通过某种手段或方法使全体参加者为实现一个共同的目标，通力协作的体系或系统。,第一节 组织与组织结构,（一）组织的内涵 1.作为社会实体的组织 特定目标目标是组织存在的前提和基础 分工

4、协作分工实现专业化，协作可以减少不必要的摩擦 职务之间的关系 以上三点我们称之为组织三要素 2.作为管理过程的组织 作为管理过程的组织，实质上是指管子的组织职能，为了有效地实现共同目标和任务，合理的确立组织成员之间的分工与协作关系，并对组织资源进行优化配置的过程。,第一节 组织与组织结构,（二）组织的功能 组织的功能就是为了使个体通过良好地分工协作，形成一个团队，以便更好地发挥每一个个体的优势，而且寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。 组织的力量凝聚功能 组织的力量放大功能 组织中个体的互补增值功能 组织中个体与组织的交换功能,第一节 组织与组织结构,（三）组织的基本结构 组织的三个权力层次：

5、决策层、管理层、操作层 组织结构的度量： 复杂性：指组织的分化程度。 正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中程度。,第一节 组织与组织结构,管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。,第一节 组织与组织结构,二、正式组织和非正式组织 （一）正式组织 涵义 机构、团体中体现机构、团体目标所规定的成员之间职责的组织体系。 成员间保持着形式上的协作关系，已完成组织目标为行动的出发点和归宿点。 正式组织的特性： 目的性 正规性 稳定性,第一节 组织与组织结构,（二

6、）非正式组织 涵义 伴随着正式组织的运转而形成的，人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、松散的、唯有正式规定的群体。 形成原因 员工同质化 自认为不公正的绩效评估 组织变革或面临危机 非正式组织领袖的作用,第一节 组织与组织结构,划分及类型 我们可以从“安全性”和“紧密性”两方面来考察非正式组织的划分。 所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的； 所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的，反之，则是“紧密度”低的。,第一节 组织与组织结构,破坏型,消极型,积极型,

7、兴趣型,紧密度,安全性,第一节 组织与组织结构,消极型 既不安全，也不紧密。这种非正式组织中没有一个得到全部成员认可的领袖，分成几个小团体，每个团体都一个自己的领袖，同时某些领袖并不认同著，存在个人利益高于集体利益的思想。 兴趣型 很安全但是不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员间自娱自乐。 破坏型 很紧密但不安全。这种非正式组织有一股和组织相抗衡的力量，而抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害集体利益。 积极型 既积极有紧密。一般出现在有良好组织文化的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。,第一节 组织与组织结构,对待非正式组织的策略 首先，正确认识非正式组织，

8、了解非正式组织存在的客观性和必要性，允许甚至是鼓励非正式组织存在； 其次，非正式组织的存在给员工提供了一个相互交流和沟通的平台，消除工作中的苦闷和压抑，从而提高工作效率； 最后，要正确引导非正式组织，使之朝着有利于实现组织目标的方向发展。,第一节 组织与组织结构,组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。具体的说表现为组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层析关系。 组织结构通常用图表示，即组织结构图。常见的组织分类：机械式组织和有机式组织。,常见的组织结构的分类,二、有机式组织 1.矩阵结构 2.网络型 3.简单结构,一、机械式组织 1.直线型 2.职能型

9、 3.直线职能型 4.事业部制,第一节 组织与组织结构,第一节 组织与组织结构,（一）直线型 其特征为，组织内的各部门从上到下实行垂直领导，下属部门至接受一个上级指挥，各级主管对所属单位的一切问题负责。 直线型组织结构是最早的一种组织结构形式。,第一节 组织与组织结构,直线型组织结构图,第一节 组织与组织结构,适用范围： 规模较小、生产技术比较简单的企业。 优点： 结构比较简单，责任划分明确，命令统一，权利集中。 缺点： 主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大的损失； 要求主管人员具备各种专业知识和技能。,第一节 组织与组织结构,（二）职能型 其特征为：要求组织的最高负责人将相

10、应的职责和权利交给职能部门，各职能部门在自己的业务范围内向下级各单位发号施令，下级各部门主管除了要接受上级主管的领导外，还要接受上级职能部门的指挥。,第一节 组织与组织结构,职能型组织结构图,第一节 组织与组织结构,适用范围： 高等院校、医院和设计院等单位 优点： 能适应现代化企业生产比较复杂、分工比较细的特点，充分发货职能部门的作用，减轻了直线主管的工作负担。 缺点： 存在多头领导，妨碍了必要的集中的领导和统一指挥，容易出现责任不明确的情况； 如果上级主管的指挥和职能部门的命令发生矛盾，下属会感到无所适从，影响工作的正常开展。,第一节 组织与组织结构,（三）直线职能型 结合直线型和职能型组织

11、结构的优点而建立。 其特征为：将企业的管理机构和人员分类，一类是直线领导结构和人员，按照命令统一指挥的原则指挥；一类是职能机构和人员，按照专业化原则进行各项职能管理。,第一节 组织与组织结构,直线职能型组织结构图,第一节 组织与组织结构,适用范围： 国内大多企业 优点： 既保证了企业管理的集中统一领导，又可以在各级行政主管的领导下，充分发挥职能部门的作用，减轻了行政主管的负担。 缺点： 职能部门的许多工作需要经上级领导批示后才能出来，不仅限制了职能部门的工作积极性，也加重了上级领导的工作负担； 各职能部门之间的协调和配合比较差，很多时候要经过上级领导亲自协调才能处理。,第一节 组织与组织结构,

12、（四）事业部制 高层集权下的分权管理体制 其特征为：根据企业生产产品或不同市场建立事业部，这些事业部在总部的领导下实行分级管理、分级核算、自负盈亏的经营。 事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。,第一节 组织与组织结构,产品事业部制的组织结构图,第一节 组织与组织结构,区域事业部制的组织结构图,市场,第一节 组织与组织结构,适用范围： 规模庞大，种类繁多，技术复杂的大型企业。 优点 总部高管可以摆脱日常事务，集中精力考虑公司战略问题和长远发展问题； 事业部独立河段，能调动其积极性，便于实行专业化生产和管理； 有利于公司的多元化经营； 各事业部之间互相竞争，有利于企业的发展。,第一节

13、 组织与组织结构,缺点 总部和事业部的职能设置重复较多，需要更多职能管理人员，造成一定的成本负担； 各事业部自顾自身利益，影响相互之间的合作； 总部如果控制不力，事业部很容易向小公司发展。,第一节 组织与组织结构,（五）矩阵制 1.结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。,一个航空公司的矩阵型组织,第一节 组织与组织结构,第一节 组织与组织结构,2.运作： 员工有两个上司职能部门的

14、经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,第一节 组织与组织结构,优点 机构设置和人员安排比较灵活，客岁项目的开发和结束来设立或解散； 有利于提高内部资源的利用率； 加强了不同部门之间的配合和交流，激发了工作热情，增强了工作的责任感，客服了直线职能结构中部门之间的脱节现象。 促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。,第一节 组织与组织结构,缺点 项目成员分别来自不同的部门，任务结束后还可以返回，这样就使得项目负责人很难管理和控制； 项目成员容易产生临时观念，对工

15、作可能不会十分尽力； 项目成员需要接受双重领导，很容易出现矛盾； 造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。,第一节 组织与组织结构,（六）网络型 “网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。 该组织结构由一个中心机构，以契约关系为基础，依靠外部机构进行制造和销售的组织结构形式。被联结在一个结构中的各经营单位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约为纽带进行合作。,网络型组织结构图,第一节 组织与组织结构,网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国经济学家约翰 潘泽(J

16、ohn Panzar)和罗伯特 维立格（Robert Willing）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。,第一节 组织与组织结构,然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。,第一节 组织与组织结构,网络中管理者的角色从命令和控制转变为更多地像一个经纪人，承担着帮助网络协调一体化的几项重要职能： 设计者角色：经纪人好像网络的建筑师，将一些团体或公司联结起来，把组合起来的专长集中用于某个特定的产品或服务。,第一节 组织与组织结构,流程构建角色：经纪人作为网络的协调者，一开始就负责资源的流动和相互联系，它必须确保每个人都能分享着相同的目标、标准、回报等等。 教练角色：训练和加强整个网络（像管理一个球队一样）确保相互之间的联系是健康的和互惠互利的。,第一节 组织与组织结构,网络组织的适用范围： 对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技