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1、5.3团队管理,五个指头论长短： 有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最前面自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。,启示：五个指头是分散的，倘若合成拳头，形成团队，必定会增加它的竞争优势。,木桶原理给我们的启示是什么？,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集
2、体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？” - Max DePree,“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。” - David House,群体(group)与团队(team),7,团队与群体的区别,群体成员之间的工作是可互换的； 而团队成员之间的贡献是互补的,团队就是由2个或2个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。罗宾斯,团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的,1、 贝尔宾的团队角色理论,“人无完人，但是一个集体是可以完美的。” 贝尔宾 功能齐全是团队成功的必
3、要条件！,没有完美的个体只有完美的团队,你认为自己在团队中适合扮演怎样的角色？起什么作用？ 要求：每个人填写团队角色自测问卷,团队角色自测问卷注意事项 1.本问卷共有七道题，每道题有八个选项，请您把10分分配给这八个选项。 2.分配的原则是：八个选项分值之和为10分，最体现您行为的选项分值最高，以此类推，您可以把10分全部分配给其中一项。 3.请您根据您的实际情况把分数填入后面的表中，由于表中的字母排列没按顺序，注意不要填错了，然后按纵向统计出每一项得分。 4.请大家凭自己的感觉做题，尽量不要做价值判断。,自我评价分析表,课堂活动大话西游,讨论“西游记”中师徒四个人的团队角色分别是什么？ 想想
4、自己在团队中的角色是什么，和西游记中哪一位的角色比较类似？,大话西游：团队角色,孙悟空：创新和推进,猪八戒：信息和监督,唐僧：凝聚和完善,沙和尚：协调和实干,思考题,一个团队应如何平衡不同角色的人之间的冲突？,作为团队组织者应该了解自己团队每个人擅长的角色，扬长避短，方能保持团队和谐以及发挥团队最大的能量。,2、有效团队特征,团队行动曲线,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,绩优团队,伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作
5、，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,(协调性不佳),真正的团队 心行合一,团结合作,优秀的团队,团队规模适当 团队成员 能力胜任 角色分配和多样性 对目标达成共识 明确的目标体系 确定的领导和结构 明确责任 绩效评估与报酬体系良好 团队成员之间的高度信任,Source:Stephen P. Robbins,Step1 明确订出Team的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step
6、6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度,3、建立工作团队,流程,Case:,1990年，NASA开启了花费17亿美元打造的哈勃望远镜的孔径，让星光在万众瞩目下入镜。当荧屏上出现了第一个模糊的观点时，NASA沸腾了，人们用欢呼声表达成功的喜悦。时任NASA天文物理学部门主任、大太空观测站计划策略构思者查尔斯佩勒林(Charles Pellerm)也在众人之列，终于，他能实现他的日本度假之旅。但当他回到美国之时，却被告知，这个昂贵的东西的镜片有瑕疵。顿时，哈勃沦为笑柄。而导致这个结果的原因更令查尔斯佩勒林惊骇：技术瑕疵是因为领导失当。NASA对其供应商的管理不太友善，导致供应商受不了指责而
7、没有呈报技术问题。,“这个失败带来的教训是，疏于管理人际、文化等社会性的层面，摧毁了这项受高度瞩目、严密管理的计划。” “很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。” 查尔斯佩勒林探索社会性因素对计划及团队成败的影响，开发“四象限法” （4D系统）衡量团队绩效与成员在团队互动中的表现,人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用逻辑做决定，有些人倾向用情感做决定，于是可以用X轴的两个端点表示情感型(F: Feeling)和思考型(T: Thinking)。 人们在收取资讯的时候也有两种倾向，有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用Y轴的两端来代表实感型(S: Sensing)和
8、直觉型(N: Intuition)。 心理学家荣格指出，在做决定与资讯这两个层面上的倾向是天生的。,决策偏好,感情型决策者 团队和谐是基本价值观 倾向于依据“感觉是对的”采取行动 以人为首要考虑因素 保持和谐关系重要 通过获得共识来决策 首先，请相信我的心 不能容忍内部冲突 总计：,逻辑型决策者 团队和谐是达到目的的手段 倾向于依据“符合逻辑”采取行动 以工作任务为要考虑因素 遵循正确路线重要 依据我自己的想法来决策 首先，请相信我的头脑判断 能容忍内部冲突 总计：,信息偏好,信息源自直觉 依靠内心想法 更多地考虑“可能会如何” 偏好创造性 行为依据闪现的灵感 喜欢研究概念 注重全局考虑 喜欢
9、有价值的想法 总计：,信息源自实践 依据个人观察 更多地考虑“是什么” 偏好常识 行为依据仔细分析 喜欢研究事实和数据 注重细节 喜欢既成事实 总计：,四种领导风格的具体领导行为（8）,人际型领导行为：表达真诚的感激，着眼于共同利益。 展望型领导行为：表达基于事实的乐观，百分之百地投入。 包容型领导行为：适度包容他人，守信所有约定。 指挥型领导行为：避免指责与抱怨，厘清角色、职责与职权。,领导风格与性格和行为有关,人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理由。 “80%95%的失败，最终都是由于人为失误者沟通不良造成的” 因此，建设卓越团队的关键是改变领导
10、者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩,4D系统,32,团队建设5要素：5P,目标(Purpose),人(People),计划(Plan),定位(Place),权限(Power),行动,33,高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标,1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 2、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 5、方便确定事情的轻重缓急 6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越 需要短期目标。进
11、步的阶梯。,“南辕北辙”的警示,“为了生存而奔跑”,34,团队建设管理要素2：确定团队人员,有限成员： 控制在12人以内 。 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。 6人团队是最合适处理复杂问题的团队。,“天生此才必有用” 弥驼佛与韦陀的故事,弥驼佛与韦陀的故事,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人
12、越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。,36,高效团队建设管理原则3：周全的行动计划,工作责任和项目,拟订行动计划 规定行动性质 负责人 时间 资金来源,项目行动计划模板,项目负 责 人,项目说明,完成时间,需要资金,思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？ 2、如何明确团队成员责任?,以计划抗外界干扰; 以计划督促自己与团队.,37,高效团队建设管理原则4：团队定位,团队定位包含两层意思： 团队的定位，团队在组织中处于什
13、么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,38,团队建设管理：分配角色,团 队 角 色,领导者：激励队员、对外联系、协调 探索者：提出新思想、新创意 评价者：对成员的建议分析和评价 执行者：高效率地实现组织目标 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 控制者：检查具体细节，力争完美 专 家：了解很多细节 综合者：记录与综合，做团队计划,个人偏好 团队角色 各尽其能,团队中能缺少哪类角色？,执行者 空想 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗
14、 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队角色的配合,创新者首先提出观点； 信息者及时提供信息； 执行者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 技术专家提供专业指导,41,团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中的决定权。比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有
15、多大，它的业务是什么类型。,团队建设管理要素5：权限(Power),案例分析：技术强人型领导的沉浮 很多企业都有一些难以共事的技术强人型领导。 你如何为企业这类领导者进行有效管理找到对策？,沟通风格 1、贵族式 2、苏格拉底式 3、内省式 4、长官式 5、候选人式 6、议员式,冲突处理策略 1、回避 2、强迫（暴力） 3、迁就 4、协作 5、折中 （妥协）,图： 解决冲突的二维模型图,45,何时使用强迫式,以权力为中心，为实现自己的主张可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划 缩减预算 执行纪律 -,46,
16、何时使用迁就方法,有点拿不准 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教,47,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。,48,何时使用合作方法,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,49,何时使用妥协方法,当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施,50,群体间冲突的利用（1）,心理学家布朗（L.D.Brown）认为冲突过高时，要设法减低；冲突过少时，要设法增加；
