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1、高绩效团队,1,培训师介绍,章义伍, 2001至2004年度中国十佳培训师,曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任职业经理人。 现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授,英国剑桥大学在华培训导师,中国人力资源开发网特聘专家。,2, 了解团队的三种类型及实践, 有效地选择和管理团队角色, 掌握团队的动态发展阶段及领导方法,课程目标,3,什么是团队?,第一单元,4,什么是团队? 由员工和管理层组成的一个利益共同体 团队成员拥有互补的知识和技能,他们 协同工作,解决问题,达到共同的目标,5,T:,E:,A:,M:,TEAM?,6,团队:人本管理的新阶段,阶
2、段一,阶段二,阶段三,阶段四,控制型,参与型,7, 问题解决型团队, 自我管理型团队, 多功能型团队,团队类型,8,?,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,问题解决型团队,9,A部门,B部门,C部门,多功能型团队,10,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛(决定 工作分配/节奏/休息),挑选队员,自我管理型团队,11,团队角色诊断与管理,第二单元,12,13,实干者,角色描述:实干者非常现实,传统甚至有些保守,他们 崇尚努力,计划性强,喜欢用系统的方法解 决问题;实干者有很好的自控力和纪律性, 对公司的忠诚度高,为公司整
3、体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征:保守、有责任感、有效率、守纪律,14,实干者,优 点:有组织能力、务实,能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用:由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大;实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作;好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。,缺 点:,15,协调者,角色描述:协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观,不带个人偏见;除权威之外,更有 一种个性的感召力,在人际交往中能很快发现 每个人的优势,并在实现目标的过程中妥善运 用,协调者
4、因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征:冷静、自信、有控制力,16,协调者,作 用:擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体,其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力,善于协调各种错综复杂的关系,座右 铭是“有控制地协商”,喜欢平心静气地解 决问题。,缺 点:,优 点:目标性强,待人公平,17,推进者,角色描述:说干就干,办事效率高,他们自发性强,目的 明确,有高度的工作热情和成就感;遇到困难 时,他们总能找到解决办法;推进者大都性格 外向且干劲十足,喜欢挑战别人,好争辩,而 且一心想取胜,缺乏人际间的相互理解,是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈
5、。,典型特征:挑战性、好交际、富有激情,18,推进者,优 点:随时愿意挑战传统、厌恶低效率,反对自满和 欺骗行为,作 用:是行动的发起者,在团队中活力四射,尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者,他们敢于面对困难,并义无反顾地加 快速度;敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点:,19,创新者,角色描述:创新者拥有高度的创造力,思路开阔,观念新 富有想象力,是“点子型的人才”;他们爱出 主意,是否高明则另当别论,其想法往往十分 偏激和缺乏实际感;创新者不受条条框框约束 不拘小节,难守规则;他们大多性格内向,以 奇异的方式工作,与人打交道
6、是他们的弱项。,典型特征:有创造力,个人主义,非正统,20,创新者,作 用:提出新想法和开拓新思路,通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时,创新者显得非 常重要;创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。,缺 点:好高骛远,无视工作细节和计划;与别人 合作本可以得到更好的结果时,却过分强 调自己的观点。,优 点:有天分,富于想象力,智慧,博学,21,信息者,角色描述:信息者经常表现出高度热情,是一个反映敏 捷 、性格外向的人;他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家,喜欢聚会与交友, 在交往中获取信息并加深友谊;信息者对外 界环境十分敏感,最早感受到变化。,典型特征:外向、热情、
7、好奇、善于交际,22,信息者,优 点:有与人交往和发现新事物的能力,善于迎接 挑战,作 用:调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作,具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点:,23,监督者,典型特征:冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述:监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人,天生就不会过分热情,也不易情绪化, 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的,他们与群体保持一定的距离, 在团队中最不受欢迎;监督者有很强的批判 能力,作决定时思前想后,综合考虑各方面 因素谨慎决策,好的监督者几乎从不出错。,24,监督者,优 点:冷静,判断、辨别能力强
8、,缺 点:,作 用:监督者善于分析和评价,善于权衡利弊来选 择方案,许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,25,凝聚者,典型特征:合作性强,性情温和,敏感,角色描述:是团队中最积极的成员。他们温文尔雅,善 于与人打交道,善解人意,关心他人,处事 灵活;很容易把自己同化到群体中,去适应 环境,凝聚者是群体中最听话的人,对任何人 都没有威胁,因而也最受欢迎。,26,凝聚者,优 点:随机应变,善于化解各种矛盾,促进团队 合作,缺 点:,作 用:凝聚者善于调和各种人际关系,在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本;凝聚者信 奉“和为贵”
9、,有他们在的时候,人们能协作 得更好,团队士气更高。,27,完美者,典型特征:埋头苦干,守秩守,尽职尽责,易焦虑,角色描述:具有持之以恒的毅力,做事注重细节,力求 完美;完美者性格内向,工作动力源于内心 的渴望,几乎不需要外界的刺激;他们不大 可能去做那些没有把握的事情;喜欢事必躬 亲,不愿授权;他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,28,完美者,优 点:坚持不懈,精益求精,缺 点:容易为小事而焦虑,不愿放手;甚至吹毛 求疵,作 用:对于那些重要且要求高度准确性的任务,完 美者起着不可估量的作用;他们力求在团队 中培养一种紧迫感,非常善于按照时间表来 完成任务;在管理方面崇尚高标准、注重准 确
10、性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,29,世间万物各有功用,创新者首先提出点子; 信息者及时提供支持; 实干者开始运筹计划; 推进者希望:散会后赶紧实施; 协调者想:谁干更合适? 监督者开始泼冷水; 完美者强调细节! 凝聚者润滑调适。,30,团队中能缺少哪类角色?,实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样?,31,角色趋向,主意,任务,人,IM,32,团队中的角色配合,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME
11、创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,33,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者TW
12、SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/ RI/PL/F,34,角色管理,人人能不断进步,但无人能达到完美,但团队可 以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生,领导要学会用人之长,容人之短 尊重角色差异,发挥个性特征。角色并无好坏之分,关键是要找到与角色特征相契合的工作,35,团队发展阶段及弹性统驭,第三单元,36, 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位?试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权,第一阶段 成立期,37,如何帮助团队度过第一阶段?,士气:,生产力:,38,团队组
13、建的工作重点!,P,P,Power,39,让目标为团队导航!, 目标不明的团队=瞎子 远期目标越多,最终结果越糟 从最终目标开始,分解短期目标 符合SMART原则的目标 保持目标的修正性,“时易事异”,40,领导团队的领头羊!,L: Listen,E:,A:,D: Discuss,E:,R: Respond,41,挑选“梦之队”成员, 优秀团队成员的特性:维护团队利益 把握时机,介入团队事务; 保持灵活,按需转换角色; 欣赏他人,充分理解和信任; 自我克制,给他人发挥空间。,42,富有责任感 合作精神:乐于助人,乐于受助 恰当地沟通/正确对待批评/恰当处理、应对冲突,正确对分歧 尊重他人、信任
14、他人 忠诚 积极取进,理想的团队成员特征,43,领导风格的选择,以 为基础,决策模式:领导决定,以创意为切入点,以 为中心,44,第二阶段 动荡期, 期望与现实脱节,隐藏的问题逐渐暴露, 对领导权不满(尤其是出问题时), 生产力遭受持续打击, 有挫折和焦虑感,目标能完成吗?, 人际关系紧张(冲突加剧),45,如何帮助团队度过动荡期?,士气低,生产力,46, 不好过不等于不好 高绩效团队都是从动荡中走出来的 团队不能或否认危机的存在,如何看待动荡期?,47,动荡期的工作重点!,冲突管理,造钟,而不是报时!,48,训练方法,OJT ( On the job training ) OJT ( Off
15、 the job training ),49,领导风格的选择,安抚人心是首要前提,以 为重心,理顺分工/构架,注重核心专长的培养,50, 人际关系由敌对走向合 工作技能提升 建立了工作规范和流程,特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,51,如何帮助团队度过稳定期?,士气:,生产力较高,52,稳定期的两个注意要点,最重要:,最危险: 怕冲突不敢提建议,以 作为团队的“ 点”!,53,领导风格的选择,以价值观为团队灵魂,团队会议可以帮团队作出正确选择,沟通:多问少说并反馈,培养团队活力,54, 团队信心大增,具备多种技巧,协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现:有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,55,如何维护团队的高产期?,士气,生产力,56,高产维护的两个建议