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1、高绩效团队,1,培训师介绍,章义伍， 2001至2004年度中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任职业经理人。 现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授，英国剑桥大学在华培训导师,中国人力资源开发网特聘专家。,2, 了解团队的三种类型及实践, 有效地选择和管理团队角色, 掌握团队的动态发展阶段及领导方法,课程目标,3,什么是团队？,第一单元,4,什么是团队？ 由员工和管理层组成的一个利益共同体 团队成员拥有互补的知识和技能，他们 协同工作，解决问题，达到共同的目标,5,T:,E:,A:,M:,TEAM?,6,团队:人本管理的新阶段,阶
2、段一,阶段二,阶段三,阶段四,控制型,参与型,7, 问题解决型团队, 自我管理型团队, 多功能型团队,团队类型,8,？,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,问题解决型团队,9,A部门,B部门,C部门,多功能型团队,10,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息）,挑选队员,自我管理型团队,11,团队角色诊断与管理,第二单元,12,13,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整
3、体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,14,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。,缺 点：,15,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者
4、因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,16,协调者,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解 决问题。,缺 点：,优 点：目标性强，待人公平,17,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈
5、。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,18,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：,19,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道
6、是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,20,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,21,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、
7、好奇、善于交际,22,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点：,23,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,24,监督者,优 点：冷静，判断、辨别能力强
8、,缺 点：,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,25,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。,26,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作,缺 点：,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”
9、，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。,27,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,28,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确
10、性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,29,世间万物各有功用,创新者首先提出点子； 信息者及时提供支持； 实干者开始运筹计划； 推进者希望：散会后赶紧实施； 协调者想：谁干更合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者强调细节！ 凝聚者润滑调适。,30,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,31,角色趋向,主意,任务,人,IM,32,团队中的角色配合,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME
11、创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,33,职位 上 司 同 事 下 属 合作 角色 情况 完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者TW
12、SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/ RI/PL/F,34,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可 以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,35,团队发展阶段及弹性统驭,第三单元,36, 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权,第一阶段 成立期,37,如何帮助团队度过第一阶段？,士气：,生产力：,38,团队组
13、建的工作重点！,P,P,Power,39,让目标为团队导航！, 目标不明的团队=瞎子 远期目标越多，最终结果越糟 从最终目标开始，分解短期目标 符合SMART原则的目标 保持目标的修正性，“时易事异”,40,领导团队的领头羊！,L: Listen,E:,A:,D: Discuss,E:,R: Respond,41,挑选“梦之队”成员, 优秀团队成员的特性：维护团队利益 把握时机，介入团队事务； 保持灵活，按需转换角色； 欣赏他人，充分理解和信任； 自我克制，给他人发挥空间。,42,富有责任感 合作精神：乐于助人，乐于受助 恰当地沟通/正确对待批评/恰当处理、应对冲突，正确对分歧 尊重他人、信任
14、他人 忠诚 积极取进,理想的团队成员特征,43,领导风格的选择,以 为基础,决策模式：领导决定,以创意为切入点,以 为中心,44,第二阶段 动荡期, 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露, 对领导权不满（尤其是出问题时）, 生产力遭受持续打击, 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？, 人际关系紧张（冲突加剧）,45,如何帮助团队度过动荡期？,士气低,生产力,46, 不好过不等于不好 高绩效团队都是从动荡中走出来的 团队不能或否认危机的存在,如何看待动荡期？,47,动荡期的工作重点！,冲突管理,造钟，而不是报时！,48,训练方法,OJT ( On the job training ) OJT ( Off
15、 the job training ),49,领导风格的选择,安抚人心是首要前提,以 为重心,理顺分工/构架,注重核心专长的培养,50, 人际关系由敌对走向合 工作技能提升 建立了工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,51,如何帮助团队度过稳定期？,士气：,生产力较高,52,稳定期的两个注意要点,最重要：,最危险： 怕冲突不敢提建议,以 作为团队的“ 点”！,53,领导风格的选择,以价值观为团队灵魂,团队会议可以帮团队作出正确选择,沟通：多问少说并反馈,培养团队活力,54, 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,55,如何维护团队的高产期？,士气,生产力,56,高产维护的两个建议
