{企业通用培训}管理的常识讲师版

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1、管理的常识,1、为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ 2、为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？ 3、影响人们有效工作的关键因素是什么？ 4、人们为什么会流动？ 5、为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 6、计划没有变化快？ 7、管理真正的价值到底在什么地方？,思考：,什么是管理？,什么是组织？,什么是组织结构？,什么是领导？,什么是激励？,决策如何有效？,什么是计划？,课程目录,1、管理就是让下属明白什么是最重要的。 2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。 3、管理是“管事”而不是“管人” 。 4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标 与

2、组织目标合二为一。 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。,管理的基本含义,功劳VS苦劳,能力VS态度,才干VS品德,只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。,只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。,只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。,1.1对绩效负责的管理观,权利,责任,利益,基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。,经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。,思考：管理的目的是什么？,提高效率！,管理要解决企业的三个问题：,第一：如何使劳动生产率最大化？,第二

3、：如何使组织效率最大化？,第三：如何使个人效率最大化？,1.2管理解决的三个效率,管理要解决的第一个效率： 使劳动生产率最大化的手段是分工。,获取劳动生产率最大化的四条原理：,科学划分工作元素,员工选择、培训和开发,与员工经常沟通,管理者与员工应有平等的工作和责任范围,管理要解决的第二个效率： 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。,权利是组织的还是个人的？组织的 职位的含义是什么？权利专业化能力责任,思考：,管理要解决的第二个效率： 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。,权利是组织的还是个人的？组织的 职位的含义是什么？权利专业化能力责任,思考：,管理要解决的第

4、三个效率： 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求、挖掘潜力。,思考：我们日常的管理工作更多的在关注什么？,员工的需求和成长！把员工需求和组织的发展目标结合在一起。 激励：要以团队精神为导向。,1.3如何能管理有效,管理者就是贡献价值 管理者本身的绩效依赖许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。 管理的主要工作就是帮助同事（上司和下属）发挥长处避免用到他们的短处。,传统管理者,时间属于别人 身在岗位上，“屁股决定脑袋” 专注事务、忽略对人的培养,有效管理者,时间管理 系统思考 培养下属,1.4企业组织的管理内容:,计划管理,流程管理,组织管理,战略管理,文化管理,企业组织 管理内容

5、,计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题。,1,目标计划管理的基准,2,资源计划管理的对象,3,两者匹配的关系 计划管理的结果,计划管理的三个关键要素,流程管理：解决人与事是否匹配的问题。,需要改变的一些管理习惯：,1、打破职能习惯,2、培养系统思维习惯,3、形成绩效为导向的企业文化,流程管理：解决人与事是否匹配的问题。,需要改变的一些管理习惯：,1、打破职能习惯,2、培养系统思维习惯,3、形成绩效为导向的企业文化,流程管理：解决人与事是否匹配的问题。,需要改变的一些管理习惯：,1、打破职能习惯,2、培养系统思维习惯,3、形成绩效为导向的企业文化,流程管理：解决人与事是否匹配的问题。,需要改变

6、的一些管理习惯：,1、打破职能习惯,2、培养系统思维习惯,3、形成绩效为导向的企业文化,人人有事做，事事有人做！,人人都有一个市场，人人都面对一个市场！,组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。,实现组织管理需要两个条件：专业化与分权,专业化： 分权：,企业核心竞争力的三个基本特征： 1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。 2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。 3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 总结：从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理能力。,战略管理：解决企业核心能力的问题,企业为什么或者追求什么样的目标？

7、 拥有什么样的使命？ 什么的价值观？ 是企业是否可以持续的根本因素。,计划管理、流程管理、组织管理基础管理-企业生存的关键 战略管理、文化管理更高一层面的管理,文化管理：解决企业持续经营的问题,第二章 什么是组织？,正确理解组织： 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率 ！ 1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和 兴趣公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织因目标而存在。,组织内的关系是奉献关系,工作评价来源于工作的相关者。 “决不让雷锋吃亏”。 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。,组织处

8、在不确定的商业世界中,组织不再是一个“封闭的系统” 组织的经营环境已经不再是稳定的状态 组织中不再存在明确的杠杆,现实的特征,管理者需要学会混沌的思维方式 组织需要构建自己的弹性能力 在组织内部打破均衡状态 实现组织学习,解决方案,组织,组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等 。,第三章 什么是组织结构？,组织结构是自我约定的关系,一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。,组织结构的功

9、效,组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。,组织结构设计原则,指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ； 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ； 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础） ； 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里） 。,影响组织结构的因素,1、策略 2、规模 3、环境 4、技术,组织结构需要配合企业发

10、展的需要,董事会制 非一人领导，部分所有权经营权结合,组织结构,组织结构就是让权力和责任的关系匹配。,第四章 什么是领导？,领导的理解,法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权,权力,魅力,外貌 类似性 好感回报 知识 能力,领导者: 定立方向 推动团队 促进改革,领导者与管理者,管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事,领导的技能,技术性技能,人际技能,概念性技能,核心人才的管理方式 （塑造型领导理论） 三个关键的方面： 具有领袖的气质 能够灌价自豪感，信心和尊重 注意到什么是真正重要的 激起使命感 个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激励 鼓励下属

11、创意地思考 着重于解决问题和行动前的推理,领导理论的应用 授权 目标不做授权 机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境 环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理 建立并培养良好的工作关系。 -利用上司的资源和时间； -保持正式的沟通； -发挥上司的长处； -欣赏与信任。,领导,领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。,什么是激励？,人为什么要工作？ 赚钱 消耗能量 社会交往 成就 社会地位,理论： 激励因素工作满足感 保健因素对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感 满足感绩效

12、,涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论）,三种需求： 成长(自尊和自我实现) 联系(社会) 生存(生理和安全) 第一，多种需求能够同时作用 第二，挫折倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验,人不流动也许是因为安于现状不求发展 （奥得佛理论）,华南理工大学工商管理学院 陈春花,员工对工作各方面的满意程度 工作说明指数 -薪金 -升级 -监督 -工作本身 -同事,满足感并不一定带来高绩效,在需求满足和工作绩效之间并无直接联系,激励并不总是发挥作用 三种情况下 第一，工作超量所造成的疲惫。 第二，角色不清，任务冲突。 第三，不公平。,1、重要性 员工重视吗？ 符合个人的需求?

13、 2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊 3、公平 内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比?,金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段),1、鼓掌（超过9下） 2、赞美 3、鲜花 4、隆重的仪式,简单而有效的四种激励措施,激励,涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。,决策如何有效？,管理决策之分类,决策的目的是为了执行,决策 选择 情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策方案 解决问题,决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。,个人决策的局限性,四个“人际错

14、觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着 不易察觉的偏好 以前的承诺 缺乏创意 时间的压力 对其它方案的信息不够,群体决策不是最好的决策,群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题： 第一，参与群体决策的人数不要太多， 第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。 第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。 第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应， 第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。 第六，不要在意流程而要在意责任。,决策,集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。,什

15、么是计划？,目标是不合理的,计划管理有两个最重要的特性： 第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。 第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。 目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。 备注：不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题,计划管理如何推动企业发展,了解使命(宗旨) 建立目标(目的)： 高层管理：策略性(公司)的目标 长期的 -投资回报 -市场占有

16、率的增长 中层管理：功能性的目标 中期的 -生产力 -人力资源 基层管理：日常操作性的目标 短期的 工作安排(任务为主的) -销售定额 -成本控制 -生产力标准,目标管理的注意事项：,为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励 强调实现目标所需要的资源。,承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。,每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。,必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致,目标管理系统图法,为什么“计划没有变化快”,计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化； “战略的柔性”成为人们思考方式； 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。,计划,计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。,