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1、第二章 市场竞争战略选择,做正确的事情永远 要先于正确地做事！,美国1997年度最畅销奖新规则The New Rules,约翰科特 John P. Kotter,哈佛商学院著名教授 管理行为科学和领导科学权威,20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路工资水平。,新规则之一：新现象 新规则产生之动因,不要依靠惯性 本世纪大多数成功之路已不再能保证成功,成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化,重视全球化及其后果：一切都在变化 大量机会和巨大风险并存,新规则之二：新反应 新形势下的立业途径,摆脱官僚化的大企
2、业，走向小企业 速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜,从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会,一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜,取得成功的方法是7580靠领导，其余2025靠管理，而不能反过来。,如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会 全球化时代： 谁抓住机会 事业就发达 谁失去机会 事业就失败,新规则之三：新对策 新形势下之对策,提升你的竞争力 高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要,不要停止不前 终身学习对于成功显得愈来愈必要 充满自信，不断学习、探索新事物 害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡,大公司的掌舵人应
3、不断创新,变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变,让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源 操作简明明快，让员工有雇主的感觉 让每个人都为客户着想,老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件,去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题,妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感， 特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司,组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战,在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一
4、家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化,企业战略的特征,战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性,竞争战略,企业的 优势、劣势,关键（实施） 者的个人价值,企业内部因素,成功实施之内部极限,影响竞争战略制定的因素（战略环境）,经济、技术上 产业机会与威胁,公司外部因素,广泛的 社会期望,外部极限,政府政策社会关注风俗演变,界定企业使命,企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。,界定企业使命,企业
5、使命说明书 1活动领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,2主要政策： 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景。 4发展方向。,形成竞争战略的程序,执行什么战略 企业当前行为 对公司内部竞争对手、产业趋势的假设,产业分析： 获胜因素、产业机会、威胁 竞争对手分析：现实、潜在优劣势、可能之行动 社会分析：政治、经济、社会因素产生之机遇风险 优劣势：鉴于上述各方面与竞争对手的比较,环境的变化,对环境分析作检验 哪些战略可行，与现行的相符吗？ 战略确定,企业的反应,产业分析,竞争产生的原因、实质,人力资源有限 时间资源有限 资金资源有限,竞争战略产
6、生和存在-适应外部环境的变化,资源有限,自然资源有限,产业环境变化,顾客需求变化,政策法规变化,竞争格局变化,产业未来状况,竞争优势,销售模式,生产模式,技术趋势,用户趋势,产业结构分析五种竞争作用力Competitive force,产业竞争对手 现有竞争对手,潜在进入者,替代品,替代品的威胁,供方,供方侃价实力,买方,买方侃价实力,新进入者的威胁,影响参加竞争的因素,规模经济效益（单位成本）大小 进入该市场的资金需求大小 产品可替代性高低、转换产品代价高低 品牌忠诚度高低、品牌效应的大小 专有技术、专利、优势大小 地点优势、环境优势、文化优势 学习周期长短 现有渠道利用程度 政府控制程度,
7、替代威胁替代品：具有同样类似的功能，满足消费者需求,此类产品忠诚度低 技术先进 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环保,供应商侃价能力：侃价优势,没有更便宜，更适当的替代品 对供应商来讲，此行业并不重要 供应商的产品是该产品的核心部分 产品独特，转换成本高 供应商容易渗入制造最终产品,买方侃价能力（顾客讨价还价能力）,产品对用户来讲成本大，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，容易替代 转换成本低 产品对用户的最终产品质量影响不大 用户可自己制造 产品横向透明度高，用户熟悉,进入壁垒,对手反击,难获大的市场份额 难抵消原产品吸引力 难投入较大的流动资金（资本需求大） 难建立新的物流网络 难
8、建立通畅销售网 专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势 政府进入限制,保护既得利益,各种先得之利,充足现金、借贷力 充足资源 知名度 渠道 产业饱和,进入价格壁垒（扼制价格）,阻止进入战略（独占优势）,降低吸引力,制造障碍,适度反击,潜在的进入者,降低价格和毛利率 保持过剩生产能力,规模经济 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等,降低价格和毛利率,壁垒与盈利性,退 出 壁 垒 低 高,进 低 入 壁 垒 高,回报低，稳定,回报低，有风险,回报高，稳定,回报高，有风险,政府作用力,政府法规 政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品） 政府：第六
9、种竞争作用力,政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响竞争,专家妙论,你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托高杰塔 资料来源：美乔尔埃文斯，巴里伯曼市场营销教程（上） 第52页北京：华夏出版社，2001.1。,竞争对手分析,竞争者分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,识别竞争者,从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者,从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brand competition），指
10、满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。,从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度,决定行业结构的主要因素,1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5.
11、 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度,销售商数量及产品差异程度,从市场需求识别竞争者,即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。,判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3.
12、 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,定点超越,营销视野定点超越,定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,营销技能用游击式的营销调研 智胜竞争者1,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重
13、要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。,营销技能用游击式的营销调研 智胜竞争者2,4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,顾客价值分析,识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。 通过与主要竞争
14、者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。,企业市场竞争的战略原则,1创新制胜 2优质制胜 3廉价制胜 4技术制胜 5服务制胜 6速度制胜 7宣传制胜,波特的竞争战略模型,战略基础 成本差别,全部局部 市场范围,总成本领先之基础,良好原料供应,通畅销售渠道等 产品设计便于制造 较宽的产品系列,资源共享程度高 客户群多而且能获批量效益 成本领先战略有时会引起一个产业之革命,较高的市场份额,持续的资本投资和融资能力 工艺加工的技能 对工人之严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统,职责分明之组织结构 以严格定量目标为基础之激励 严格的成本控制 规范程序式的控制
15、报告,基本组织要求,总成本领先战略需要之 技能、资源,总成本领先战略的风险,新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习 注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化 成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响,技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销,强大的生产、营销能力 产品加工 创造性鉴别力 基础研究能力 质量、技术上领先的公司声誉,基本组织要求,差别化战略需要的技能与资源,悠久的产业传统和独特的 技能组合,有销售渠道的高度合作,在研究与开发、产品开发和 市场营销部门之间密切合作,有轻松愉快的气氛，以吸引 高技能的工人、科学家和创 造人才,重视主观评价和激励而非 定量指标,差异化战略实施方法,技术特点（Coleman 于野营设备业中） 外观特点（苹果公司于手机业) 客户服务(IBM于电脑业) 经销网络(Del于电脑）,-不必追求低成本和低价格竞争 -但会与市场份额目标产生矛盾,设计品牌形象（BMW 于汽车业界）,-建立客户的品牌忠诚度，避开竞争,营销视野宝马品牌,宝马（BMW）德国 中间的蓝白相间图案，代表蓝天、白云和旋转不停的螺旋桨，喻示宝马公司
