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1、咨询对象:xx市xx纺织集团公司,初 步 诊 断 报 告 与 建 议,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能,改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,4、产权制度改革,四 咨询效果,初 步 诊 断 工 作 回 顾,为配合潍坊xx集团公司改制,建立配套的激励约束机制,应公司领导的要求,北京多星管理咨询公司xx咨询组来到这里,进行了为期7天的初步诊断。我们的目的是通过这次诊断,发现公司的成绩和问题,
2、确定改善方案,提出我们对xx集团配合改制建立配套的激励约束机制的思路,供公司领导在推动改制过程中参考,希望我们的结论能为公司确定改制方案有所启示。,咨询组于5月23日进厂工作,至5月30日结束。通过与公司中高层领导开见面会、现场参观、面谈和问卷调查、收集公司内部的经营管理文件资料,掌握了大量第一手信息。咨询组应用诊断方法,依照事先设定的工作内容和流程,对资料进行了分析,并提出了我们的看法和建议,在这里向各位领导做一个汇报。,厂级领导,面谈 11人,中层干部,面谈 21人,问卷调查84人,普通员工,问卷调查,随机抽样150人,问卷调查 10人,数据处理量: 220 个表格 近 4 万个原始数据,
3、我们的工作得到了公司领导的信任和大力支持,在此表示感谢。对积极配合我们完成资料收集、面谈和问卷调查的干部职工,我们表示深深的感谢。特别要感谢的是企管处彭照生处长、高立强总经济师、劳资处解汝珂处长、组织部范世勤部长。他们为诊断工作的顺利开展做了大量联络、安排等工作。由于他们的支持和帮助,使我们这次能够顺利地完成任务。,一 初步诊断工作回顾,诊断结果及原因分析,三 改善思路与建议,2、综合分析概要,3、输出结果评价,5、从观念、体制挖根源,4、管理环节找原因,1、强化综合管理职能,改善运行管理机制,2、围绕主价值链的管理组织再造与激励约束机制,3、战略管理与市场营销培训,1、咨询诊断思路,目 录,
4、4、产权制度改革,四 咨询效果,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,多星公司咨询思路:OLSS 模型,企 业( 转 换 系 统 ),输出看成绩与问题(Output) 管理环节找经验和原因(Link) 观念、体制与机制找根源(System) 针对原因和根源提出改善方案(Scheme),OLSS 模型,系统理论是多星公司核心能力( OLSS 模型 )的理论基础,输入 INPUT,输出 OUTPUT,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、从观念、体制、机制挖根源,初 步
5、诊 断,目 录,社会贡献能力明显提高,对社会贡献大,综 合 分 析 概 要,成 绩 1,(a),社会贡献能力明显提高,对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(b),社会贡献能力明显提高,对社会贡献大,成 绩 1,综 合 分 析 概 要,(c),(d),获利能力明显改善,经济效益得到较大提高,净资产自2000年止主下滑趋势,收益率出现正增长;总资产的报酬率也出现同样的趋势增长。,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,成 绩 2,综 合 分 析 概 要,获利能力明显改善,经济效益得到较大提高,产品销售毛利率和成本毛利率都呈增长趋势,xx的经营管理正在逐步改善。,开发新品、加强促销、压缩库
6、存、取得明显成效,年度,项目,库存构成在向好的方向变化,但远远不够。,产品结构在优化,新产品的比重在加大 销售毛利率增大 成本毛利率增大,成 绩 3,综 合 分 析 概 要,企业的发展,提高了员工的向心力和凝聚力,提高了社会的稳定性。,xx员工收入水平在纺织行业已进入前列水平,在潍坊地区也进入了中上水平。,上述成绩得到了股东(国家)的认可和表彰,毕总今年荣获全国五一劳动奖章,名次位于第二(仅居于海尔张瑞敏之后)。,成 绩 4,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,流动比率和速动比率逐年下降,流动负债在99年后也逐年下降,表明企业的流动资产每年以更快的速度在下降。,问 题 1
7、,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,资产负债率逐年上升,企业的偿债能力很弱。,问 题 2,综 合 分 析 概 要,问 题 3,综 合 分 析 概 要,财务分析表明企业经营状况不容客观,企业产销率自99年开始逐年下降,令人担忧。,财务分析表明企业经营状况不容客观,固定资产原值自99年上升,但固定资产净值率下降趋势明显,表明扩张幅度低于折旧速度,发展后劲是个问题。,问 题 4,综 合 分 析 概 要,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,3、输 出 效 果 评 价,(一)与战略的相悖度
8、(二)满意度调查结果 (三)企业文化调查结果 (四)流动性调查结果 (五)主要问题概要归纳,与战略的相悖度,3、输 出 效 果 评 价,(一)与战略的相悖度 (二)满意度调查结果 (三)企业文化调查结果 (四)流动性调查结果 (五)主要问题概要归纳,、 客户满意度调查结果,a、质量稳定性差,色差波动严重的问题时有发生,b、对投诉、反馈的处理不及时,扯皮现象严重,、 骨干满意度调查结果,a、薪酬结构不合理 b、组织机构不适应管理要求,扯皮严重,权责不明 c、对企业前途信心不足 d、对改制充满信心,、 中层满意度调查结果,a、对企业前途缺乏信心 b、权责不明,扯皮严重 c、薪酬待遇不尽合理 d、部
9、门目标难以保证企业最终目标的实现,d、部门目标难以保证企业最终目标的实现,职责权匹配度和工作胜任度都很高,但各级领导普遍认为职能不到位,员工素质低,扯皮推诿现象严重,工作效率低下,对市场的适应度低。,各部门和岗位的责任不到位,考核的标准低,部门的目标难以保证企业最终目标的实现。,、 经营者满意度调查结果,d、经营决策的科学性不足,纯涤纱是衬衣用纱,有很强的时效性,在4月30号仍十分畅销的情况下,未能审时度势,结果决策五一加班,却大多积压滞销。,原料供应商,纺织企业,印染企业,服装企业,服装客户,夏季服装一般在24月份上市,、 合作伙伴满意度调查结果,对原棉供应商的款项不能及时付清,、 股东满意
10、度调查结果,股东的满意度较高:(上级领导国家的代表),社会积累率高,社会贡献率大 保障了就业,保证了社会安定,业绩高于同行水平 授予毕总五一劳动奖章 资产保值增值,3、输 出 效 果 评 价,(一)与战略的相配度 (二)满意度调查结果 (三)企业文化调查结果 (四)流动性调查结果 (五)主要问题概要归纳,(三)、企业文化调查汇总,调查统计结果:,xx员工的价值观和文化取向,与企业目前所处的环境及特点基本匹配,属“公社型文化”,能较好地支持企业的发展。,利益型 组织文化,分散型 组织文化,网络型 组织文化,团结一致性,好,差,人际关系,强,弱,35,17.5,35,17.5,0,( 23 , 2
11、3.5 ),(23 ),(23.5 ),公 社 型 组 织 文 化,裕 华 企 业 文 化 测 定 结 果, “高度团结一致性、高度和睦交往”构成公社型 文化的主要特点;xx问卷得分为:双“较高”, 属于 “公社”型文化 员工都表现出比较强烈的组织意识和成员意识, 团队精神比较强 员工们往往崇尚“风险共担、利益共享”,对竞 争对手的认识比较清晰,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明(a),“公 社 型” 企 业 文 化 说 明(b), 比较适用于:处于 “动态复杂环境下,需要各 部门协同工作、互相学习、一致对外“ 的企业 关系xx目前生存的两大要素:产品创新和解 决产品质量的稳定性,客观上需
12、要xx具有较 多的“公社型”企业文化的内涵 “公社”型文化同时也适用于处于初创阶段的企 业,这种企业中的人们,目标的一致性程度非 常高,容易形成此种文化, 但需注意:“双高”型不一定能产生最佳经营 效果,“团结一致性”与“和睦交往”之间存在 着一种固定的张力,容易使“公社型”企业产 生一种天然的不稳定性,尤其是当物质尚未 极大丰富、企业内人们的需求无法充分满足、 社会周边环境对企业存在较大诱惑和侵蚀时,“公 社 型” 企 业 文 化 说 明(c),3、输 出 效 果 评 价,(一)与战略的相配度 (二)满意度调查结果 (三)企业文化调查结果 (四)流动性调查结果 (五)主要问题概要归纳,(四)
13、、流动性调查结果显示,流动人群中,具有较高学历者,占据较大比重,表明xx对较高学历者的吸引力不是很强。,自99年以来,xx集团的大本学历的辞职人数逐年上升; 99年至2001年4月共招进大本员工39人,现已离职20人,占51.3%; 同期招进的大专员工8人,现已离职3人,占37.5%; 2001年前4个月的辞职人数中,大本学历占了20.7%。,3、输 出 效 果 评 价,(一)与战略的相配度 (二)满意度调查结果 (三)企业文化调查结果 (四)流动性调查结果 (五)主要问题概要归纳,纯涤纱“五一”加班生产,却遭遇意外滞销,反映决策问题; 质量波动长期未能解决,客户不满意; 高达49%的骨干员工
14、认为薪酬待遇不合理; 有25%左右的骨干员工对企业前途缺乏信心,成为影响工作积极性的第二位原因。,从输出效果看问题 (归纳总结之一),从输出效果看问题 (归纳总结之二),5、扯皮推诿,组织机构运行低效,是制约xx管理提升的重要问题(42-47%的骨干员工及以上员工持这种观点,50%的经营者认为强化内部有效控制亟待解决); 6、部门目标不能有效保证企业总体目标的实现;考核标准缺乏有效性(98%骨干认为自身技能对工作能够胜任,同时有71%的骨干认为xx的职责权比较匹配。但同时,客观上,企业的扯皮推诿、工作不到位、效能低的问题却时有发生) 。,1、咨询诊断思路 2、综合分析概要 3、输出效果评价 4
15、、管理环节找原因 5、观念、体制、机制挖根源,初 步 诊 断,目 录,4、管理环节找原因(1),a、战略管理不科学是导致决策失误、及员工对企业发展缺乏信心、满意度下降的重要原因。,核心能力不明确 目标设置不科学,致使部分骨干员工对战略的认同感不强 战略决策未遵循客观规律、审时度势:对市场信息环境变化、行业竞争规律和五大要素(供应者、合作伙伴、客户、股东、员工)缺乏正确的认识和把握。,原料供应商,纺织企业,印染企业,服装企业,服装客户,4、管理环节找原因(2),b、管理组织不适应市场经济发展的需求,部门设置不满足战略管理的需要(相应职能欠缺,信息系统建设落后,决策者认识障碍,决策支持功能不具备)
16、 综合管理职能欠缺(协调、控制、计划等职能;扯皮处理“例外”转“例内”;2001年目标缺乏综合平衡/计划调整,修订功能;随变化而变化的职能等) 部门职能不完善,责权不清晰,部门设置不合理(如重叠或隔裂组织/劳资,技术/质监;造成多头领导;缺乏对市场信息的专业收集、归纳、提炼、分析),4、管理环节找原因(2),b、管理组织不适应市场经济发展的需求,业务流程不科学(对客户的反应慢,如张总/谭总质监处处理无锡客户的流程问题) 非增值性业务及过多的为解决扯皮问题的协调,以及不对口的培训,时常冲击重要业务部门的工作(致使相关部门只能加班、加点、晚上干活),4、管理环节找原因(3),c、人力资源管理滞后时代发展的需要,激励/约束导向重点不清晰,不科学(应为战略实现服务;应为增值性的主价值链和辅助性价值链服务) 人力资源管理未能较好配合企业发展战略(营销队伍未能配备懂技术、懂工艺、懂生产的高素质人才;技术开发部门的