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1、新丰化纤管理诊断报告,运作管理诊断,物资采购管理,新产品开发,生产管理,质量管理,物流管理,企业文化诊断,公司近几年开发出了一些新产品，但没有对公司的老产品起到替代性的作用,从上表可以看出，公司新产品在每年的销售总额占的比例很小，查看2003年7、8、9、10、11月的生产计划，上述新产品已基本不再生产，新产品的生命周期太短，主力品种还是老品种。 据技术开发部证实，108/36w是老品种，新产品开发从2002年开始,公司新产品开发管理制度激励主要体现在对技术开发人员的奖励，没有体现对营销人员、生产人员的激励，新产品销售只有销售差价8的奖励，和新产品推广费用比，激励力度不够。,资源来源：访谈、内
2、部数据统计,成功的新产品开发是公司内部多种力量团结合作的成果,新产品开发的成功因素,新产品开发的失败因素,了解用户需求和市场潜力 企业研发能力强 企业各职能一体化 企业高层领导支持 企业能与外界科技网络建立相互联系 宽容、鼓励创新、愿意承担风险,高层管理者按自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发 不善于对新产品开发过程进行组织和实施有机的管理 没有对新产品的市场规模进行认真的调研和预测 缺乏有效的产品计划 新产品与同类产品差别不大，且产品本身包含的利益小 设计未达到预期的技术目标要求 新产品制造成本太高 对新产品市场竞争程度估计不足,新产品的市场研发过程，简单地说就是明确三个基本问题的过程，
3、即“我是谁？”(新产品的属性)、“我为谁而生”(新产品的目标顾客群)、“为什么买我”(新产品的卖点)。新丰公司自身的资金、规模等条件都有限，所以才更应该集中精力地研究目标顾客群的需求。,公司发展战略的不明确导致公司研发工作缺乏清晰目标,公司要在现有的资源基础上通过产品创新来赢得市场和发展机会。,化纤行业关键是规模优势，公司要生存，必须扩大规模，上新项目。,董事会,经营层,发展战略,研发目标,工作努力方向,组织市场、财务、技术人员进行新技术开发，寻求产品的差异化，走优质高价的道路。,工作成果,企业发展战略决定了企业的营销策略，进而决定了公司的市场定位和产品策略，新产品研发是贯彻公司产品策略的基础
4、工作，战略不明确，必然导致研发没有目标。,寻找新设备，扩大生产规模，提高生产能力。,部分高层人员专注于新项目立项和资金的筹集。,少部分技术人员开发新产品,碱溶性切片开发出来后没有市场 大量新产品生命周期短,资源来源：访谈,20万吨短纤项目得不到董事会批准,信息来源渠道不畅，新产品开发缺乏思路,市场考察,销售公司,相关部门,自我收集,技术开发部门,和朋友聊天、外面看到、画报和专业的杂志、网络搜寻,同行的产品和技术交流会、到其他厂家考察、调查等,渠道,具体的途径,效果,客户调查、竞争对手的信息、质量等信息反馈和整理、买样品等,生产部门的技术和质量情况的分析报告、专业信息收集,执行程度,由于技术开发
5、部的信息来源十分单一，输入不足，对新产品的市场需求很难把握，产生的创意往往都是基于技术的先进性考虑，而非满足市场需求。营销部门只满足于现有产品的销售，对新产品开发不予关心。,访谈中了解到：“产品开发的最初设想往往来自于生产部门，营销部门对新产品开发基本没有提供什么信息”,资源来源：访谈,一般,好,差,好,好,一般,差,差,在研发和销售之间缺少应有的协调,资料来源：内部资料分析、访谈,技术开发部,昌顺公司,缺少详细的产品市场分析，产品的业务计划和市场计划倾向于简单化。,提交已通过中试的产品。 进行产品的相关知识培训。 对产品销售关心较少。,新品前三年由研发部门做技术支持，以后由质量部门负责。,产
6、品立项缺少营销部门这个重要的构思来源。 在设计产品时，缺少对市场需求分析的重视。 销售公司拿到产品到正式销售的时间太短，无法进行充分的营销调研和计划。,问题,项目小组计划组织体系不健全，产品开发工作难以顺利开展,研发费用计划,先有项目，然后根据项目开展计划确定费用，并留少量机动费用。,研发费用使用,实行项目负责人全权负责，按工作计划和内容开支,项目人员组成,应该有技术人员、市场人员、组成的专职联合项目组,年初确定研发费用总额，年中寻找项目，且没有明确的费用计划。,行政领导负责，没有按计划开支，和新产品有关就开支,公司技术开发部牵头，生产部门的兼职技术人员组成,项目运行机制,项目在项目经理负责下
7、，严格按计划执行，公司按计划进行阶段性考核，确认工作成果。,项目负责人只有干工作的责任，没有相应的权利去开展工作。 研发和生产之间的协调依靠技术人员个人，而不是公司的运作机制。,研发工作阶段性开展，新产品市场适应性差。,项目,基本要求,现状,结果,资料来源：内部访谈,利益共享机制没有建立，导致生产部门、营销部门对研发的新产品试制和销售工作难以有效支持,考核指标：产量、质量、分厂利润、专项指标 产量工资、分厂利润提成、专项考核奖惩,考核指标：产品差价收入、利润提成、费用包干、信息提供与市场操作水平奖励,技考核指标：成功开发新产品3个以上，新产品销售比例，销售差价提成，申请科技奖励资金,考核标准,
8、部门,利益点,生产部门,销售部门,技术开发部,1、提高产量 2、降低成本 3、连续稳定生产 4、防止质量扣款,1、提高收入 2、降低费用 3、在可能的情况下获得奖励,1、大力开发新产品 2、积极申请奖励资金 3、销售差价提成 4、新产品销售比例,结果,支持新产品试验和试制降低产量，提高成本，破坏生产连续稳定性,专注于新产品开发和申请奖励资金，对后两项不可控指标在一定程度上忽视。,一、要给予生产部门利益补偿；二、销售部门要有对新产品销售的强制性考核指标；三、技术开发部门在新产品开发中按销售部门的要求不断调整开发的品种。,正确做法,避免推广新产品发生的庞大的费用，根据成本和收益的权衡决定是否获得信
9、息奖励。,资源来源：绩效考核方案,问卷调查表明，公司决大多数员工对采购工作的满意度偏低，采购价格偏高和质量差是最突出的问题,在买方市场环境下，采购部门的工作很容易受到指责，因此采购工作的规范化和透明化是消除指责的最好办法。 质量好和价格低是一对矛盾，解决这一问题的关键在于采购部门和物资使用部门的紧密合作。,访谈中也了解到，今年采购部门对生产部门的服务支持有所改善，出现质量问题能到现场协助解决问题，对质量差的物资退换货，造成损失的积极索赔。,资源来源：访谈，问卷调查,你认为目前采购制度执行的怎样,你认为目前采购工作中存在的最大问题是什么,采购业务不透明和不规范是导致采购工作在全公司满意度不高的根
10、本原因,分厂,生产/设备部,物流部,采购部,主管领导,财务,行政,提计划,审核,平衡库存,拟定订单或合同,审核,审核,法律审核,签章存档,不必要的审核,应当前置的环节,审核的作用：主管领导根据什么做出买与不买的决定,采购金额在1万远以下采购员直接采购，1万元以上的才签合同交主管领导审批，对批次频繁但采购金额大的品种易于失控。同时也为化整为零采购创造了机会。,公司采购工作最主要的问题供应商选择、评价、采购合同的签订和采购订单的下达都由采购部门一家操办，采购过程透明度小，缺乏监督者。 采购方式简单，对采购物资既没有公开订货会也没有公开招标，竞争性差。 物资需求信息发布范围小，公开性比较差,资源来源
11、：访谈,供应商管理没有系统的供应商评价和选择程序，是影响公司采购质量和价格的主要原因。,供应商评价,供应商选择,供应商投诉,正确做法,现状,结果,1、要有明确的评价标准 2、使用部门、物流部门参与对物资质量、供货及时性的书面评价 3、要有同类产品价格走势的比较 4、要有明确的评价程序和周期,1、物资需求信息尽可能广泛的发布 2、采购人员要尽可能按规定提供合格供方名单 3、选择过程中有相关部门人员参与 4、选择标准要科学、定量,1、要有专门的供应商投诉接待部门，协助供应商解决问题 2、要以公开的方式向供应商公布投诉接待部门和接待标准 3、要特别重视初选不入围的供应商 4、发现问题及时查处。,1、
12、没有明确的评价程序和周期，随机评价 2、仅重视使用部门的质量评价，不重视物流部门的供货及时性评价。 3、没有评价标准，随意性很大 4、评价结果没有记录，过程不透明,1、采购部门单向发布信息，少量上门推销 2、采购人员提供有限名单，领导在有限范围选择。 3、参与评价人员发表模棱两可的意见，避免承担责任 4、整个过程不透明，缺乏有效文档记录,1、没有专职的投诉接待部门 2、有限的投诉也没有认真查处 3、没有向供应商明示投诉程序和标准,1、供应商选择、评价比较随意，不透明。 2、公司内部对采购部门满意度低。 3、公司上上下对采购部门充满猜疑。 4、缺乏对物资价格、质量的有效平衡。 5、没有明确的标准
13、导致人人对采购工作负责，但又很难实际负责。 6、发生问题相互推诿，没人负责。,资源来源：访谈,采购计划编制不规范、采购实施审批环节多和部门间缺乏协作是导致采购不及时的关键因素之一,采购及时性,计划编制不规范,部门间合作差,审批环节多,计划多头下达，且不准确。,需求不明确需要反复核对。,没有明确的到货期。,没有考虑采购周期。,传递环节多，不及时。,单项审批，耗时费力。,审批环节多，会因为找不到人而拖延时间。,审批节点设置不合理，存在无效审批环节。,验收入库手续不科学，缺乏协同性,部门间互不相信，采购人员凡事都要到现场。,采购人员需要频繁电话查询库存，降低了效率。,资源来源：访谈，查看文档,采购基
14、础工作不扎实，是公司目前采购工作不适应公司发展的原因,对供应市场没有进行深入的分析，有限的信息掌握在采购人员个人手中。,对各类物资没有确定准确、详细的采购周期并通告相关部门。,公司内部的物资没有编码，依靠商品名传递信息，容易出现采购错误的现象,没有建立按计划批量采购，批量审批的采购运作机制,没有要求物资需求部门明确物资到货日期。,没有建立采购物资的成本分析资料库，在采购价格谈判中说服力不强。,采购部门和物资需求部门、物流部门沟通出现障碍，需要在采购前反复查询。 采购时每次都要找相关部门、领导审批，增加了工作量，降低了效率。 供应市场的信息没有共享，部门经理、领导在审批时缺乏审批依据。,良好的采
15、购工作在于好的采购基础工作，要针对采购中经常出现的一些低价值、降低效率的工作进行适当的修正，减少不必要的时间、精力浪费，提高工作效率。,由于企管部的生产计划职能过强，削弱了生产部的正常职能的发挥,生产计划制定流程,企管部依据销售计划，制定月度生产计划,总工程师审批,生产部依据企管部月度生产计划，分解，下达月度生产作业计划,各分厂执行计划,企管部在排定月度计划时，已和各生产厂协商，将生产时间要求、生产能力、产品库存情况及等因素作了充分考虑，下达计划给生产部已只是个程序问题,生产时间,影响生产计划执行的主要因素,原料情况,存货情况,生产能力,工序衔接,备品备件,设备情况,企管部生产计划职能过强，有
16、职能过界之嫌,生产部计划职能弱化,资源来源：内部访谈,应该总经理审批,只起了计算的作用,生产部职能弱化，缺乏应有的权威地位,生产部缺乏应有的权威地位，协调能力较弱，影响了公司整体生产水平的提升,赋予生产部组织生产的职责，但对分厂的生产完成情况却由企管部进行考核,生产协调人员配备簿弱，人员素质难以满足需要,未赋予相当的调度协调权力,生产协调人员对生产实际情况了解掌握程度不够,生产协调能力差，无法保证生产管理水平的提高,现有管理模式使得分厂各自为阵，增加了生产部协调调度的难度,生产部是全公司生产指挥调度中心?,资源来源：内部访谈、内部资料,销售和生产部门信息沟通不畅，销售的需求通过企管部传递到生产部，增加环节，降低了效率,昌顺公司,企管部,生产部,生产厂,计划调换品种,协商是否可以生产,批准调整计划,下达调整计划,申请调整计划,生产新品种,1、企管部既不了解生产，又不了解销售，但在计划调整工程中审批，降低了工作的效率。 2、销售部直接和生产厂协调，协调的工作量比较大，生产厂也很难从全局的角度衡量生产计划变动给企业带来的效益。 3、生产部置身计划调整的协商过程之外，不利于
