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1、,班组建设劳动竞赛活动领导小组,2013年1月,中国铝业贵州分公司矿山公司班组劳动竞赛指导书,2,班组劳动竞赛指导书目录,班组劳动竞赛概要,总体目的及要求,主要内容及操作程序,什么是运营转型,目录,运营转型定义,运营转型五步法,运营转型方法和工具,价值流图（MIFA图）,七种浪费,逻辑树/问题树,决策矩阵,生产-利润分析热图,鱼骨图,OEE（整体设备效率）,建立业绩对话体系,班组劳动竞赛结合运营转型应用模板,班组劳动竞赛结合运营转型做什么,利用精益的损失原则消除现场损失与浪费,开展现场5S管理,开展标准化管理,开展设备自主维护,运营转型与以往活动之不同,3,班组劳动竞赛概要,3,4,总体目的和
2、要求,总体目的是： 以运营转型为抓手，全面强化基础管理工作，紧紧融入矿山生产经营中心，吹响“控亏增盈、班组先行”冲锋号，团结带领广大员工以实际行动完成控亏增盈目标，为贵州分公司扭亏脱困做出贡献。 总体要求是： 以全面落实中国铝业公司基础管理规范化指南为契机，以提升班组建设管理水平为目标，以班组“五赛“（赛产量、赛质量、赛成本、赛安全、赛纪律）为主要内容，以运营转型的方法、工具为手段，通过狠抓班组建设，推动后进班组向优秀班组迈进，着力打造一批优秀班组，实现班组建设的整体推进。通过开展班组劳动竞赛工作，实现向每一个百分点要效益，向每一个管理细节要效益，向每一个工艺环节要效益，向每一个工作岗位要效益
3、，实现矿山班组管理水平的持续提高、指标的不断优化、经营业绩的不断提升、由露天矿山向地下矿山的加速转型。,5,主要内容及操作程序,主要内容： 班组劳动竞赛的主要内容是中国铝业公司基础管理规范化指南的基础管理、班组建设评分细则规定的组织实施、班组管理、劳动竞赛三个方面的内容。 操作程序： （一）各单位要应用运营转型的工具、方法，对所在单位各班组的现状、成绩、亮点、存在的不足及改善方向等进行详细分析，形成班组建设诊断报告。根据2013年各单位下达给各班组生产任务及各项指标（重点是产量、质量、成本、安全），结合落实中国铝业公司基础管理规范化指南，制定本单位班组建设劳动竞赛工作目标，编制本单位班组建设劳
4、动竞赛TIPs计划，上报公司运营转型办公室及竞赛办公室。公司运营转型办公室协助公司工会编制公司班组建设诊断报告及班组建设TIPs计划，经公司班组建设劳动竞赛领导小组审核通过后实施。 （二）各单位已经实施的班组现场环境改善和全员“寻找损失，消除浪费”两个项目可以作为班组建设劳动竞赛的子项目，只需对TIPs计划进行完善。 （三）在公司班组建设劳动竞赛领导小组的统一协调下，竞赛领导小组办公室和公司运营转型办公室负责对各单位班组劳动竞赛工作的检查、指导。,6,班组劳动竞赛指导书目录,班组劳动竞赛概要,总体目的及要求,主要内容及操作程序,什么是运营转型,目录,运营转型定义,运营转型五步法,运营转型方法和
5、工具,价值流图（MIFA图）,七种浪费,逻辑树/问题树,决策矩阵,生产-利润分析热图,鱼骨图,OEE（整体设备效率）,建立业绩对话体系,班组劳动竞赛结合运营转型应用模板,班组劳动竞赛结合运营转型做什么,利用精益的损失原则消除现场损失与浪费,开展现场5S管理,开展标准化管理,开展设备自主维护,运营转型与以往活动之不同,7,什么是运营转型,7,运营转型步骤及方法工具简介,8,运营转型的定义 运营转型步骤 运营转型方法及工具,9,运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革,运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员
6、工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变,“,“,运营转型的定义,1,10,和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广,以往的做法,运营转型,较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视,运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革,往往是局部优化，缺乏跨部门协调,高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调,往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源,设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进,企业内的改进经验难以复制推广,提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广,主要由公司的部分管理人员推
7、动,全员参与，特别是一线员工积极参与,易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性,目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化,1-1,11,运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可,“是资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法”,“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”,“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”,1-2,运营转型项目分5 个步骤进行,12,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化 确保向持续改善的过渡,组建小组 沟通 收集数据 规划行动,对运营系统的各个要素
8、进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态 验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各项举措,运营转型步骤-五步法,2,准备阶段,13,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤,明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南,对不同但协同一
9、体的三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划,审核当地业务限制 与各部门经理开会以了解他们的困扰,1,2-1,14,诊断阶段,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,2,当前的MIFA 分析 客户需求 设备综合效率（OEE） 分析 能源效率分析 功能性支持 成本基数 精益 EPR,业绩和健康管理 CI 基础架构 支持性部门 组织设计 能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑,2-2,设计阶段,15,材料和信息流 未来所需的资源
10、（如设备、平面、技能） 流程效率：成本、质量、技能等 WIP 水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为 确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理 持续改善架构 支持性职能 组织设计（排班模式、控制范围） 能力培养流程,满足业务需求的未来 MIFA,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,3,2-3,计划实施阶段,16,战术实施计划,确定工作流 确定所需和拥有的资源 确定需要考虑的其他要素 总结，并安排负责人,项目评估流程,与相关利益方规划每日/每周/每月的总结,稳定,优化,与相关的举措相结合,流程跟踪,能力建设,减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如 设备可靠
11、性 流程稳定性 工作组织,让流程顺畅进行 根据Takt需求生产 根据客户要求生产 评估生产水平,确保变革与相关举措相结合,查看进程（如审核） 量化并跟踪影响 分享流程进展 车间 项目层面,培训变革骨干和部门经理 提供日常指导,4,2-4,固化完善阶段,17,融合新的方式,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,5,在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施 对剩下的价值流应用实施的系统 确保新系统的可持续性 通过业绩指标进行审计和监督,对新的改善措施进行优化、排序和计划 在未来5-8个月持续支持和改善，利用 PDCA 模式 稳定和优化这一模式,2-5,
12、18,班组劳动竞赛指导书目录,班组劳动竞赛概要,总体目的及要求,主要内容及操作程序,什么是运营转型,目录,运营转型定义,运营转型五步法,运营转型方法和工具,价值流图（MIFA图）,七种浪费,逻辑树/问题树,决策矩阵,生产-利润分析热图,鱼骨图,OEE（整体设备效率）,建立业绩对话体系,班组劳动竞赛结合运营转型应用模板,班组劳动竞赛结合运营转型做什么,利用精益的损失原则消除现场损失与浪费,开展现场5S管理,开展标准化管理,开展设备自主维护,运营转型与以往活动之不同,19,运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具,3,20,资料来源：麦肯锡,全局化了解生产系统各环节关系，各主要工序的现有
13、状况，以及生产信息传递和物料流动 为研究生产系统和效益提升提供框架性思路,目的,使用方法,明了当前状况，提供对整个流程的大局图 可视化地显示过程中非增值活动和现有主要问题点， 暴露浪费的根源 可视化实施改进的重点，和相关各方对项目进行改善举措规划， 统一工作重点,注意事项,生产过程有大量数据和状况控制指标，需要选取与企业直接相关和对效益影响直接的指标 （如设备运转率，设计流量和实际流量等） 生产过程长涉及专业多，需要多部门多专业人员共同参与和讨论，以对现状和问题达成一致,实用举例,矿山公司价值流图,运营转型方法及工具-价值流图（MIFA图）,3-1-1,通过绘制端到端的矿山公司生产价值流图，在
14、充分调研及采用头脑风暴法，发现24个主要问题点,3-1-2,21,制作准备,22,资料来源：麦肯锡,准备： 面积足够大的墙面（8mX2m），以白纸覆盖,工具： 使用POST-IT（报事贴）将需要信息贴在白纸上，便于更改 用不同颜色POST-IT （报事贴）区分信息内容：黄色 工序；粉色,信息内容区分： 用不同颜色POST-IT（报事贴）区分信息内容，例子 黄色 工序 粉色 物料 兰色 主要指标和参数 橙色 发现的问题和浪费,3-1-3,参与人员和组织,23,资料来源：麦肯锡,参与人员： 生产计划和调度 工艺或技术工程师 设备人员 质量人员,组织： 由对价值流图制作有经验的转型师引导大家发言 熟
15、悉生产流程的人辅导 做到人人参与，但有序发言,3-1-4,外部物流,制作过程,24,画出客户 画出信息流的公司和相关部门 画出主要供应商 加上供应商的资料,按生产顺序列出生产流程/工序，（流程不同于部门或功能，所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端）,设计流量或速度 实际生产速度 生产周期时间 机器运转率 切换时间 操作工人数 废品率,在制品库存或中间产品库存,绘制来自供应商和通往客户的运送过程 增加填写运送频率和运送量,在适当情况下，绘制各工序之间的物料拉动和信息传递,统计每一工序生产时间，并汇总成整体流程时间,讨论现存主要问题和现场观察发现的问题 将问题按对生产和效益的影响进行排序，将主要的
16、问题标注在图上,计算准备时间,标识发现问题点,收集库存资料,收集流程资料,资料来源：麦肯锡,3-1-5,25,资料来源：麦肯锡,树立对7种浪费的基本认识 让团队对生产现场有直接的认识 初步建立现场管理改善要点,目的,使用方法,组织团队对现场观察，并要求每位团队成员对发现的浪费进行记录和拍照 建立浪费改善跟踪，在一定时间回访和检查,注意事项,现场浪费的发现和改善是取得速赢活动的一种。若要取得长期有持续效果的成绩，需要从系统分析和问题根源入手,实用举例,长冲河大岩采场自采矿运输进行分析，存在二次倒运浪费,运营转型方法及工具-七种浪费,3-2-1,浪费定义,26,移动就是在一个流程内，人员或机器不必要的移位,返工就是一个流程的重复作业或补救工作；废料就是时间与原料的亏损,库存就是没有附加价值的原料、在制品或成品,过度加工是指加工作业的程度超过客户所要求的标准,运输是指在各流程间人员或物品不必要的移动,等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完成,过量生产就是生产的时间、速度与数
