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1、一 寸 光 阴 不 可 轻 企业信息化的基础和战略 中国管理传播网 作者：刘德三 来自：中国商报 阅读：372 时间：XXXX-12-15 推荐：海浪 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑， 从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业 信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。 随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的 重要抉择。 每个企业，特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统 企业
2、、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度，通过信息化建 设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，更 好地满足客户的需要。 什么最重要 对企业来说，最重要的应该是企业的战略和赢利能力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企 业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创造价值的企 业都需要。 商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各 方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织 中的最基本的元素构成。
3、而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在 快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是，对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业 的战略。战略突出的是企业独特的个性（特色），是别人所没有的，它是企业未来的竞争优势，是企 业获得持续成功，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。 信息化目的何在 很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简单认为 是一种成本问题，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、 资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型
4、、战略型， 还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。 实现企业的信息化不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等 高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作能力，实现技术创 新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种 有效支撑。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企 业不可缺少的有效手段。 如果说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变 化，捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营
5、模式是企业赢利、创造业绩的工具，是 各个企业十分关注的重点。而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟，风险 投资商之所以关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能预测风险并能规 避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此，企业信 息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。 如何实现信息化 企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑， 从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业 信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的
6、技术战略和实施战略和策略。 经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略 的重大变化和重大调整要在 ERP 工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重，又要果 断，既要有快速反应，有预案可供选择，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽状态 之中，尽量减少影响，降低损失。,1,一 寸 光 阴 不 可 轻 信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进行内部改革 的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反应的旧的管理体制、管理制度、旧的管 理方式，建立起新的机制来适应市场的变化。实施 ERP 的过
7、程也是理顺供货渠道与供应商关系的过 程。同时，信息化建设能建立对市场快速反应满足客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户， 巩固老客户发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商 建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化，而 信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的信息平台。 很多企业也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，但在信息化实施过程中，由于传统观念和多年 形成的习惯，虽然把手工操作变为计算机操作，但仍按过去的习惯和思维方式、工作方式去操作，没 有使信息化达到真正的效果。这样，增强企业
8、管理水平，提升企业核心竞争力的目的就没有真正实现， 只是企业实现近期的效益，满足眼前的愿望而已，这就是实施信息化中最大的忌讳。,2,3,一 寸 光 阴 不 可 轻 中国企业 ERP 实施的能力成熟度分析 中国人民大学博士 王惠芬 将软件开发过程的能力成熟度模型 SW-CMM 引入到我国企业实施 ERP 的实施能力测评中，提供企业一个 基于过程改进的ERP 实施的能力成熟度模型，这种方法有其创新的一面，值得大家一起来探讨. 编者按：由于 ERP 实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP 系统的需求、ERP 软件的质量、ERP 软件供应商的内部管理、ERP 实施服务和管理咨询的支持、企业内部
9、对 ERP 项目的全面管理、企业和 ERP 供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，我国企业在实施 ERP 系统的过程中遇到了 非常多的问题，也获得了丰富的经验教训。 本文通过总结实地调查 30 多家企业ERP 实施的成功因素和失败教训，借鉴国内外 ERP 实施的成功因 素法，把软件开发过程的能力成熟度模型 SW-CMM 引入到我国企业实施 ERP 的实施能力测评中，提供企 业一个基于过程改进的ERP 实施的能力成熟度模型，把企业 ERP 实施的能力成熟度用原始级、可重复级、 已定义级、可管理级和优化级来区分，以求 ERP 应用企业、ERP 软件公司、ERP 咨询公司重视对 E
10、RP 实 施的能力成熟度评估，加强关键活动领域的关键活动的质量控制，使得 ERP 实施中涉及到的企业现有管理 模式评估、ERP 系统的需求分析、ERP 软件的质量考察、ERP 软件供应商的内部管理、ERP 实施服务和管 理咨询的支持、企业内部对 ERP 项目的全面管理、企业和 ERP 供应商合作成立的项目组织的责任分工等 众多活动严格按照计划进行，使得项目成员能够按照 ERP 实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进 企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高 ERP 软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业 按时、按预算、按效果地完成ERP 管理工程。 一、ERP 系统和ERP 实施
11、的主要问题分析 国际著名的管理软件评估结构Gartner Group 在 90 年代初期定义了 ERP 系统，指出ERP 系统是一个 根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调 ERP 系统不同于传统的 MRPII 系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为 ERP 系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资 源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、 企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP 系统支持离散型、流程型等混合 制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府
12、机关和学校等事业部门， 通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植 的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP 系统是企业资源和计算机资源的集成 化系统，企业实施ERP 系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。 由于 ERP 系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户 订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对 ERP 实施的过程 中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的
13、 生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动 项目的开展。我国企业由于对 ERP 本身的陌生、对 ERP 实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难 对实施质量进行把关。通过近三年对 30 余家MRPII/ERP 应用企业、十多家中外 ERP 软件公司的实地调查 研究，发现当今我国企业实施ERP 系统存在以下几个问题： 这主要有下面几个原因： 1、 外来词汇多设置了较高的ERP 心理门槛。由于ERP 系统是一个综合性的系统，从ERP 供应商、 ERP 咨询公司、企业 ERP 宣传、政府对 ERP 的推动、研究单位对 ERP 的介绍都是从不同的角
14、度来看待 ERP 系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供 ERP 实施的详细资料，而且 深入浅出介绍 ERP 系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个 ERP 实施方法的研究有难度。此外， 围绕ERP 系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业 管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把 ERP 看得很神秘，因此对于 ERP 实施过程的 把握显得非常难。 2、国外ERP 软件商有非常规范的ERP 实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。 国外 ERP 软件公司如 SAP、ORACLE、IFS、
15、QAD、SYMIX 等的 ERP 实施方法非常细致，每个阶段和过,鉴了APICS 的 MRPII 系统 ABCD 评级标准。其次，借鉴了向ERP 失败学习的学习曲线，对国外学者提 4,一 寸 光 阴 不 可 轻 程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、 实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得 项目执行中不能按照规定的 ERP 实施方法做，高昂的实施成本使得某些 ERP 项目避重就轻，项目的彻底 实施落空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的 ERP 应用
16、主要 是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理 会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在 ERP 实施过程中涉及到的业务流 程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。 3、 国内众多ERP 企业管理软件商有丰富的ERP 实施经验,但无科学规范的实施方法，反映出 ERP 软 件公司内部管理的薄弱和对 ERP 实施中的管理问题不重视。有的小型 ERP 软件商没有充分理解实施方法 和项目管理方法的作用和地位，甚至认为 ERP 实施和项目管理是一个概念。还有某些 ERP 软件商设立了 自己的 ERP 实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动 没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP 实施变成了主要是对软件的技术支持， 仅仅针对ERP 软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实 施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致 ERP 项目的失败。 4、 E
