企业绩效管理制度（整理）.pdf

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1、一 寸 光 阴 不 可 轻 1 绩效管理制度绩效管理制度 一、目的一、目的 绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动 员工工作积极性，实施企业发展目标的基础。 为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献， 提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保 障公司的持续发展。 二、范围二、范围 适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效 的管理。 三、三、定义定义 1. 绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进 行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标 提升的持续循环

2、过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 2.指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类。 3.权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值 或比率。 四、四、原则原则 1. 1. 共共赢赢共共进，价值共创进，价值共创：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益 和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。 2.2.共同参与，公平公开公正：共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指 标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、 评价结果的权利。 一 寸 光 阴 不 可 轻 2 考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公

3、平合理，既兼顾内部 公平又与外部市场接轨。考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指 标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽 可能大的范围内公开公示。考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。 3. 3. 结果结果为为导向导向，激励为重点，效益为目的，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度， 考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理 念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建 议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。 各级考核关键指标要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障 企业

4、效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实。 4. 4. 结合计划任务目标，强调执行结合计划任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核 指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升。 5.5.稳定稳定的的原则原则：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各 核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基本 稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳 定。做到承诺有效，奖励兑现。 6注重结果，规范过程注重结果，规范过程 绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时 进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。

5、规范的过程是得到好的结果 和正确考评结果的重要依据。 绩效管理是各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确 的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为 管理者常规性的管理工作。 一 寸 光 阴 不 可 轻 3 适时进行过程监控，考核结果要及时反馈给被考核本人，做到考评双方的 充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 7体现差别，注重发展体现差别，注重发展 对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内 容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 绩效考核的目的是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展

6、，因此，考 核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标同时， 考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人发展。 五五、绩效管理绩效管理组织组织体系体系 1.1.考核组织形式：考核组织形式： 依据公司的组织架构构建，由被考核人被考核人直接上级担任考核人考核人，其间接上级 担任调控人调控人的角色和责任。 调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导， 有权利对其考核出现的偏差和失实进行调整，并最终给予审核和确认。 不同类型的考核人、被考核人、调控人之间的关系： 表-1 调控人调控人 董事长 总经理 总经理 考核人考核人 总经理 （副）总经理 部门经理 被考核

7、人被考核人 副总经理 部门经理 直属员工 2.2.相关职能部门责任相关职能部门责任 综合办公室：绩效管理的职能责任部门，负责制度的维护，绩效考核 的策划、培训、实施，体系运行的督导和改善，负责考核材料的记录汇总和存 档。 一 寸 光 阴 不 可 轻 4 财务部：负责绩效考核的兑现、数据的搜集和处理，负责提供相关财 务分析和各期财务报告。 各部门：负责本部门绩效考核的执行，考核材料的记录和汇报。 六六、考核、考核流程流程 1 1考核周期考核周期 根据岗位的区别，目标达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员，确 认不同的考核周期和时间，如表-2 所示。 表-2 被考核人被考核人 考核周期考核周期

8、考核时间考核时间 确认时限确认时限 兑现时限兑现时限 激励周期激励周期 副总经理 年、季 期末半月内 交付半月内 确认半月内 年 部门经理 年、月 次月初 5 日内 交付 2 日内 当月工资 月、年 员工 年、月 次月初 5 日内 交付 1 日内 当月工资 月、年 注：兼任岗位的，按照低级岗位周期考核。 2.2.流程图流程图 表-3 序号序号 考核事项考核事项 责任人责任人 督导人督导人 备备 注注 1 1 考核双方 / 依上级目标、岗位职责 2 2 考核人 调控人 达成承诺或协议 3 3 被考核人 考核人 记录关键事件 4 4 考核人 / 依考核原则要求 协商考核指标、权重 确认考核指标、标

9、准 目标实施和推进 绩效考核评估 绩效面谈沟通 绩效确认 一 寸 光 阴 不 可 轻 5 5 5 考核双方 / 同时确认下期指标 6 6 考核人 调控人 上级签批、办公室审查 7 7 办公室 财务部 总经理 依表-2 确认实施 3.3.考核工具考核工具 各级考核都需以“绩效考核表”为工具实施考核。依据考核周期分：年度、 季度、月考核表见“附表-1、2、3” 。使用范围如下： 表-4 周期 名称 对象 年年 季季 月月 高管高管 年绩效考核表 季度绩效考核表 / 部门部门经理经理 部门年绩效考核表 / 部门月绩效考核表 员工员工 员工年绩效考核表 / 员工月绩效考核表 考核表的指标、内容、权重由

10、考核人和被考核人协商，其上级确认。 六六、考核内容考核内容 1. 1. 考核目标分解考核目标分解 各级各岗考核指标皆由根据公司战略规划制定的年度目标逐级分解而 来。各岗又需根据本岗工作特定职责要求设定必要的特定指标，确保岗位指标 相对完整，绩效达成有效。 各级考核指标的设定必须是关键指标，指标尽量量化，即使是定性指标 也需可验证和可评估的。 根据房地产企业的特殊性，要求业务部门及岗位（销售、项目、采供） 一 寸 光 阴 不 可 轻 6 以量化工作指标的考核为重点，占有主要权重；非业务部门及岗位（综合办公 室、财务）以基础工作为主，可根据具体情形适当使用量化工作指标. 为保证目标按计划达成，各考

11、核层级须按月对重要目标和项目制定月实 施计划，填“月工作计划表” （附表-4）上报考核人确认、执行。 2.2.公司关键指标的确认公司关键指标的确认 公司依据公司战略分解的年度目标和年度工作计划的目标要求给予确认和 分解，用于考核高层管理人员。公司级指标主要分为三大类： 经营经营指标指标：彼此相对独立可量化的一项或多项核心指标，其达成直接决 定着年度目标的实现程度。 基础基础管理管理指标指标：根据职能范围确认的关键性基础性工作所设定的多项考 核指标，其达成对年度目标达成和整体工作质量有较大影响。 提升发展提升发展指标指标：是对基于公司可持续发展项目和管理提升项目所确认的 具体目标或考核指标。 3

12、. 3. 部门关键指标的确认部门关键指标的确认 各部门依据公司的年度目标分解确认其部门年度指标，进而分解部门季度 指标,用于考核各部门经理。 部门年(季)度指标主要由目标工作目标工作、基础工作、基础工作、提升发展提升发展（阶段任务）三（阶段任务）三 项项关键指标组成。 目标工作目标工作指标指标：分解自公司经营目标，由部门承担的可量化的重点工作。 基础工作基础工作指标指标：是指部门因职能分工所应承担的对公司整体工作和目标 实现紧密相关，但难以量化的职能工作和基础管理工作。 提升发展提升发展指标指标：指部门承担的管理提升或发展相关的项目和工作。 一 寸 光 阴 不 可 轻 7 阶段任务阶段任务指标

13、指标：与公司提升发展相关的项目分解至某季度时所应承担的 相关工作任务。该项工作如不属于部门现职责范围时，在部门级考核项中属加 分项。阶段任务由被考评人上级协调各任务下达人（项目组、改进小组负责人） 确认其任务项和部门下达的任务工作，依据任务等别划分权重。如任务项较多， 选择需当期达成的重要任务给予考评 （考核） ， 继续实施的任务则予以跟踪关注， 或分阶段予以考核。任务结束后，由被考评人上级协同任务下达人予以专项考 评或项目考评。 4. 4. 员工员工岗位关键指标的确认岗位关键指标的确认 各岗考核指标由部门依据具体岗位所承担工作任务和在业务流程中所处的 位置给予确认，并制定具体的考核办法。 岗

14、位考核指标依据指标类型分为： 量化工作量化工作指标指标：本岗职责承担的可量化的重要工作。 基础工作基础工作指标指标：本岗职责承担的难以量化，但可分级评估的重要工作。 任务工作任务工作指标指标：非本岗原职责所承担的，与部门目标和绩效紧密相关而 交付本岗承办的工作。承担非本岗任务属加分项。 5 5. .指标类指标类 依据指标属性和计算方式不同予以分类如下表所示： 表-5 指标类指标类 指标属性指标属性 差额方向差额方向 达成达成率（）计算式率（）计算式 A 类 A + 确认的目标值或目标比率 M A +M = A +/M A - A -M =M/ A - B 类 B + 指标为趋向 100% 或零

15、的达成率 M B +100% =(1-M)/(1- B +) B - B -0 =M/B - C 类 C + 指标依完成事项数量 加分或减分 M 0M 依项加分(n1+n2)1.2N C - M=100%、M=0 依项减分(Y-n1-n2)0 D 类 定性评价 +加 5 分 出色 优 良 可 差 一 寸 光 阴 不 可 轻 8 -减 5 分 1.2 1.0 0.8 0.6 0 备注：01.2；N 代表该项指标达成比率，n 代表该项项次分值。 定性指标评价标准 表-6 等级等级 出色 优 良 可 差 描述描述 超越岗位或任 务要求，自主 高效率高质量 地 完 成 了 工 作。 符合岗位或任 务要求，保质 有效率地达到 工作目标 。 符 合 岗 位 或 任务要求，能 保质、基本按 时 达 成 工 作 目标。 符合岗位或任 务要求， 经督导 达成工作目标， 未影响整体工 作。 不符合岗位或 任务要求，经 督导也未能达 成工作目标， 形成不良影响 相应相应系数系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 6 6. .权重权重（分值）（分值） 各项指标依对上级目标达成和本岗工作质量、 效率影响度的大小以百分率 确认其权重；或以百分值确认其分值。 公司级经营指标不计入总权重内，管理目标和发展目标总权重为 1