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1、一 寸 光 阴 不 可 轻 142 1管理理念 项目管理理念是企业经营理念在项目管理上的具体体现， 项目管理理念是企 业理念实现的基本保证。执行“三位一体” ，组合有效资源，运用适当方法，达 到预期目标。 1.1 执行“三位一体” 战略 “三位一体”是指： “控制成本、保证质量、标化现场、三位一体” 。即： “标价分离、分层负责、精工细做，集约增效”是成本管理方面； “过程精品、动态管理、节点考核严格奖惩”是质量管理方面； “CI 形象、文明施工、安全生产、立体标化”是现场管理方面。 “三位一体”是国际通行的项目法施工与施工企业的有效结合，这三个方面 的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管
2、理合同， 把项目作为一个整体实 行三位一体的全面考核。 1.2 组合有效资源 项目管理在于使所有参与项目进程的人员、 单位在项目的完成过程中取得合 理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会 资源，使各参与方的利益回报在合理的范围之内，使之提供的服务及时、准确、 充分、必要、合理、有效。 该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目 的是为了保证业主要求目标的实现， 该组合过程的有效标准是针对与之相对应的 各阶段目标和项目的最终目标得出的。 2机构组成 针对本工程落地面积大、工期紧、单体建筑多等特点，本工程项目组织管理 架构组成由以下机构组成。
3、 项目经理由具有相应资质并有同类工程经历的同志担 任，项目技术负责人由具有工程师以上职称的同志担任。 项目经理、项目副经理、技术负责人、各部门经理由企业办公室会议决定。 严格按照标书确定的领导班子，安排其进场施工，主要管理领导到岗赴任前，将 征求建设单位的意见，以便更好的合作共事，推动工程建设顺利进行。 项目部设有 6 个部，即技术质量部、现场施工部、物资部、预算合同部、安 全保卫部、办公室。项目经理部的部门干部由公司的人力资源系统中挑选，要求 一 寸 光 阴 不 可 轻 143 具有丰富工程施工经验， 在专业领域具有良好的业务能力和组织管理能力的中青 年干部。 2.1 项目部组织机构构成 2
4、.2 任务划分 2.2.1 总包组织外分包施工的项目：特殊性、专业性较强的分项工程由建设 单位直接分包。 2.2.2 总包单位与分包单位的关系：本工程总承包项目施工，凡在本次招标 范围以外的项目承包上均为本工程的分包单位。所有分包单位，即总包组织内分 包项目和组织外分包项目，都将纳入总承包单位的施工管理范围。我方将按照本 公司的质量程序文件中的和两个程序进行控制管理。 3. 总包管理措施 我们公司将会认真履行负责合同文件约定的现场内的各种工作。 3.1 服从发包人未解决承包人与分包人在施工配合的程序，优先使用设备全 等方面发生争议时发包人的全权解释和施工办法。 在实际竣工日前编制竣工图纸和整理
5、竣工资料， 并提交发包人和监理工程师 审批。经审批后备案，存档。 根据工程需要，提供各种必要硬件设施 遵守政府有关部门所明确的规定，按规定办理各项必要手续。 一 寸 光 阴 不 可 轻 144 已竣工工程未交付发包人前，承包人负责已完工程保护工作如有损伤，自费 修复 在允许延期条件的情况下，承包人可申请延期，经发包人同意，监理人依据 实际延误情况决定工期延长时间。竣工日期应随此延长的工期做相应的调整 3.2 分包管理与协调 一、总包管理责任 本工程规模大，甲方指定分包项目和专业分包项目较多，做好分包单位的管 理工作同样是本工程顺利施工、 按时完工的关键， 我公司有丰富的总包管理经验， 在本工程
6、施工中，将重点做好如下工作： 1. 平衡和协调各分包单位的施工进度和施工生产。 2. 清除施工场地障碍，为分包单位提供工作面及运输条件。 3. 监督分包单位的工程质量，组织分包单位施工项目的工程验收及成品保 护。 4. 对分包单位所施工的工程各种资料的收集和整理。 5. 提供分包单位必要的临时设施。 二、总包管理措施 1、按照工程进度计划及时向业主提出业主分包的工程项目施工队伍的进场 时间。 2、对我司提请分包的项目，按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工 期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计，由我公司总工程 师签发后，进行实施。 3、编制本工程施工总进度网络计划，以此有效
7、地对工程进度计划进行总控 制。 4、以总工期为依据，编制工程阶段实施计划（施工准备计划、劳动力进场 计划、施工材料、设备、机具进具计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进 场计划等） 。 5、各分包编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总包责任方 审批经同意后才能进行施工。 6、总包责任方每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生 一 寸 光 阴 不 可 轻 145 的问题和存在的困难。 按总包责任方周计划要求检查分包每周工作完成情况及布 置下周施工生产任务。 7、现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头 会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应
8、由总包责任方负责解决的 问题决不拖迟和延期。 8、施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总包责任方均以书面指 示书及时发给各分包执行。 9、各分包单位与总包责任方业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书 面形式与总包责任方进行联系。由总包责任方解决的事应立即处理。 10、 总包责任方诚恳接受业主监理对总包责任方管理工作的指导性意见和要 求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。 11、 总包责任方的会议协调安排 三、分包管理 (一)选择优秀的分包商 1.分包商必须是合法的企业法人， 各种证件齐全并且有与所分包工程相应的 资质。 2.分包商应是在所分包工程方面有突出业绩的施工企业。 3.优先选择与
9、我公司有良好合作关系的伙伴。 （二）签订合乎法律程序且内容具体、完善的分包合同，合同条款将至少包 括以下内容： 1.分包工程的工作内容、细目工程量和承包形式。 2.工期、质量、安全方面的具体要求。 3.机械设备、人员资质及技术工人等级的具体要求。 4.工程量的计算和工程价款的支付方法。 5.双方责任、权利和义务。 6.分包方应提供履约保证金的数额。 7.违约责任的处理和奖罚条例。 8.合同变更、终止和废除规定。 （三）在质量控制上，坚持重奖重罚制度 一 寸 光 阴 不 可 轻 146 本承包人将在每月付给分包商的计价款中扣留 5%作为质保金。在工程验收 符合合同条款规定的质量目标，本承包人将返
10、还分包商质保金，并且提供分包工 程合同价的 2%作为质量奖金奖给分包商。 （四）本承包人将派专职质检工程师对分包工程进行质量监控。质检工程师 有权对分包项目随时进行各种检查，而分包商须给予必要的配合。分包商还应设 专职质检人员负责同我公司质检工程师的接口工作。 分包商须接业主和监理工程 师对相关工程的指令。 （五）分包商开前须提交一份质量计划给本承包人审批，并且在施工过程中 确保执行。 （六）本承包人将严格按合同条款规定履行自己的义务，为分包商创造良好 施工环境。 四、与分包单位协调 1.所有各专业单位及建设指定各专业承包商进场均必须与总包单位项目经 理部签定工程配合协议， 严格按协议条款来检
11、查， 落实各专业单位的责任、 义务， 尽量减少推诿扯皮现象的出现而贻误工期。 2.总包责成各专业单位严格按照总进度计划编制“实施进度计划” ，各专业 单位应建立健全安全、质量、保证体系，并纳入项目经理部统一领导，服从总包 及建设单位代表、监理工程师的领导，按总体安排进退场。 3.各专业单位严格执行总包单位制定的施工现场总平面布置和现场文明施 工的管理制度，做好施工现场的标准化工作。 4.各专业单位所选用的设备、材料经建设单位代表、监理工程师和总包单位 的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。 5.各专业单位认真执行行业标准和国家现行规范， 施工过程中做好各种试验 检查记录，随时接受建设单位、监
12、理及总包职能部门的工作检查，特别是隐蔽工 程检查验收，并认真改进工作。工程竣工后，要求及时提供完整、真实的施工技 术资料。 6.总包在控制网络计划指导下， 加强对专业施工各专业单位的计划管理和协 调配合；科学安排各工序，实现结构工程、安装工程、装饰工程与专业分包队伍 的主体交叉和空间流水作业，确保实现建设单位要求工期目标。 一 寸 光 阴 不 可 轻 147 7.总包加强对各专业单位的教育， 提请各专业单位增强员工对产品的保护意 识，做到上道工序对下道工序负责，完工产品对建设单位负责，使产品不污、不 损。加强现场质量管理，重视收尾工作。 8.协调配合方式 (1)成立以项目部主管、各专业单位主管
13、在生产、生活及消防安全方面的协 调管理机构，并配以闭路电视监控系统，用于贵重设备、防火安全重点部位和已 完成装修重要部位的监控，减少成品损坏、丢失情况。 (2)总包单位成立协调联络部，部内设多名联络员分别负责每个专业单位的 联络和协调工作，每项工作都有专人管理，职责明确，责任到人，做到凡事有人 管，有人帮助解决。 (3)总包单位时刻以总包者的身份全面管理本工程的施工，同时也要以服务 者的身份积极为各专业单位创造条件，解决问题，提供尽量多的帮助。 (4)配合建设单位召开工程协调会议，解决协调、配合、成品保护、各专业 预留孔洞相统一等问题。 (5)结构施工阶段坚持周例会制度，解决土建施工、预留、预
14、埋施工中的协 调问题。 (6)在装修、安装阶段总包单位建立每天下午 2 点的施工现场生产调度会制 度，各专业单位负责人必须准时参加，听取施工调度安排，协调各方及各工种工 序穿插有关问题。解决现场生产、安全、质量、文明施工出现的问题，根据会议 决定，各专业单位必须认真执行。 (7)由总包单位会同建设单位代表、监理工程定期(半月)或不定期地组织对 工程节点、工程质量、现场标准化、安全生产、工程技术资料等进行检查，制定 必要的奖罚制度，奖优罚劣。 (8)项目经理部以周为单位，提出工程简报，向建设单位、监理及有关单位 通报工程进展状况及需要解决的问题；使有关方面了解工程的进展情况，及时解 决施工中出现
15、的困难和问题。 (9)总包单位将做好各专业单位预留预埋、暗配、堵缝、清扫等配合工作， 并为其提供必要的机械设备、零散材料和施工用地。 (10)各单位用水、用电均应向总包单位申请，在总包单位指定的接口位置接 一 寸 光 阴 不 可 轻 148 表。 (11)进场材料、设备均需经总包单位批准并由总包单位指定地点存放，材料 出场也要报总包批准，办离场证。 (12)各专业单位不得随意在已施工的墙上、楼板上凿洞、剔槽。 (13)在装饰、 安装工程施工后期， 各专业单位进房施工需办理进房施工申请， 向总包领取钥匙。离房时，室内物品、成品、半成品需经总包单位检查无损坏。 (14)各专业单位及协作单位的工人在
16、工地食堂搭伙要办理客餐卡。 9.分包管理 由于工程复杂、工程量大，涉及到多项专业工程的施工，我们将同意接受建 设单位选择指定有关公司承包各专业工程施工， 我们将以我公司积累的丰富的分 包管理经验，作好总分包之间、分包与分包之间的组织协调，并对各指定各专业 单位提供相应的管理、 配合、 服务等， 确保各承包商圆满地完成各自的施工任务， 进而为工程的圆满竣工奠定基础。 (1)分包管理工作制度 计划管理： 专业分包计划管理内容包括分包进退场计划、交叉施工协调计划、水电使用 计划。分包队伍进退场计划是根据项目经理指示，按照总体施工网络的专业施工 顺序、施工进度安排，提出详细的专业分包进退场计划；计划中列出专业分包项 目、合同工作量、计划施工周期、进退场日期、各专业分包与总承包的交叉工序 安排，施工期的用水电计划，此计
