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1、有“效”动起来员工绩效考核与管理实务操作,杭州影响力PMBA班 2008-6-15,管 理 语 录 培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。,考核在人力资源开发与管理体系中的位置,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员 工 培 训,激 励 机 制,问题的提出,为什么要进行绩效考核？ 绩效考核从何处着手？ 谁来考核？ 考一些什么内容？ 怎么考？ 考核结果如何应用
2、？ 如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反馈？ 绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的发展趋势？,为什么要进行绩效考核？,绩效考核的含义 绩效考核的作用 绩效考核的目的,绩效考核的含义,绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程； 是管理者的责任； 针对是员工工作完成情况； 是一套检查、指导、纠偏的控制系统。,绩效考核的三个原则 （1）“三公”原则公平、公正、公开 （2）“三结合”原则责、权、利 （3）“三级考核”原则,绩效考核的作用,对员工 加强了解自己
3、的职责和目标 对主管 帮助建立绩效伙伴关系 对公司,Performance Management：A Progress Report，？Harvard Business Review,Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有： 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值,HEWITT 1994调查,绩效考核的目的,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分
4、配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,主要内容,为什么要进行绩效考核？ 绩效考核从何处着手？ 谁来考核？ 考一些什么内容？ 怎么考？ 考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反馈？ 绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的发展趋势？,绩效考核从何处着手？,绩效考核的横向程序 绩效考核的纵向程序,1、从毛皮公司三兄弟的故事说起,考核什么考核的内容和标准,老 二,老 三,老 大,五分钟,电话询问,亲自到船 查看,数量、质量、价格,一小时,数量、质量、价格 的详细
5、情况,人 物,耗 时,方 式,工 作 结 果,亲自到船 与货主约定,三小时,品牌、数量、质量、 价格的详情，并 了解另两家情况,2、考核的人员范围和层次,考核什么考核的内容和标准,层 次,层级,类 别,高层 管理,9 8 7,中层 指导 监督,基层 操作,6 5 4,3 2 1,管 理,专 业,技 术,现场管理,现场专业,现场技术,事 务,操 作,辅 助,事 务,3、考核的内容要点（360全方位考核） （）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度,考核什么考核的内容和
6、标准,3、考核的内容要点（360全方位考核） （）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神,考核什么考核的内容和标准,3、考核的内容要点（360全方位考核） （）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）,考核什么考核的内容和标准,绩效考核的横
7、向程序,制定考绩目标（即KRA下的KPI） 实施目标 执行情况评估 结果分析与评定,考绩关键指标（KPI）的设定,什么是KRA、KPI 员工目标的来源 目标的要求SMART 定量衡量指标 定性衡量指标 衡量指标总结 制定目标步骤 目标设定过程举例,什么是KRA、KPI,KRA（Key Result Areas）关键成果区域 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA； 也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。 KPI（Key Performance Index）关键绩效指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标； 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,KRA与KPI的关系图,总
8、目标 KPI,部门目标 KPI,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,职责范围,彼得德鲁克的KRA定位架构,创新,生产率,利润,实物金融资产,管理者的表现和培养,市场地位,工人的表现和态度,公共责任感,KRA,员工目标的来源,上级目标的实施措施 客户的意见 同事的意见 下属的意见 职位说明书 上期未完成的目标 特定问题的改善 市场/同行/对手,KPI,确定KPI的简单方法,访谈法 问卷法,职位说明书要素,公司或部门 职位 任职资格（最底、期望） 沟通关系（内、外部） 在组织结构图中所处的位置 权利关系 职位目标概述 职责范围 负责程度 主要工作目标及绩效指标,KPI与JDB，职能开发与MBO
9、关联图,职责调查,绩效调查,目标的要求SMART,Specific Measurable Agreed upon Realistic Time bound,目标的周期,参照考核周期,定量衡量指标,数量 质量 成本 时间,可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标,定性衡量指标,客户接受权威 主管批准权威 同事/客户反馈他人 专家/委员会认可权威,衡量指标总结,尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）,考核什么考核的内容和标准,5、考核权重,4、定
10、性与定量考评,定性考评,定量考评,S-特优级,100+10分,A-优秀级,B-良好级,C-合格级,D-不合格级,100-85分,84-75分,74-60分,59-0分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,绩效指标设定表（示例）,制定目标步骤,方法一 主管撰写主管与员工交流主管定稿双方签字 方法二 主管目标概述员工撰写主管定稿双方签字,目标设定过程举例,预先沟通 个人目标 衡量标准 客观条件 员工草拟 收集其它信息 草拟业务目标、发展目标 理解行为目标（主管理解管理目标）,目标设定过程
11、举例,正式讨论（双向） 讨论业务目标、发展目标 检查行为目标的理解（主管检查管理目标的理解） 修订存档 员工修订目标 双方签字 主管提交HR存档,设定目标的公式,完成,绩效考核的纵向程序,是指按组织层级逐级进行考核的顺序 一般顺序：先基层，再中层，后高层，自下而上逐层考核 生产部部长绩效管理考评表示例.docx,主要内容,为什么要进行绩效考核？ 绩效考核从何处着手？ 谁来考核？ 考一些什么内容？ 怎么考？ 考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反馈？ 绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的发展趋势？,谁来考核？,人力资源管理部门的考核责任 领导和直线部门的考
12、核责任 考核的维度 如何选择维度,人力资源管理部门的考核责任,设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广； 在自己部门认真执行考核制度以做表率； 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求； 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员； 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案； 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。,领导和直线部门的考核责任,领导的考核责任 直线部门的考核责任,考核的维度,直接上级 同级同事 被考评者自身 直接下级 外界客户 外界专家 360度,360度评估,美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电
13、报电话公司等 何时使用 通常在一定层次以上； 适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织； 评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。,如何选择维度,公司的企业文化 公司的规模 公司的管理模式 员工的素质,主要内容,为什么要进行绩效考核？ 绩效考核从何处着手？ 谁来考核？ 考一些什么内容？ 怎么考？ 考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反馈？ 绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的发展趋势？,考一些什么内容？,内容要素 工作业绩（5-6个） 工作态度 工作能力 要素权重 考虑在组织中所处的位置 考虑结果的应
14、用,彼得德鲁克（PETER DRUKER）,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。,主要内容,为什么要进行绩效考核？ 绩效考核从何处着手？ 谁来考核？ 考一些什么内容？ 怎么考？ 考核结果如何应用？ 如何保证考核的信度和效度？ 为什么一定要将考核结果反馈？ 绩效考核应注意哪些问题？ 绩效考核与管理的发展趋势？,怎么考？,考核方法 主要方法介绍 考核等级的设定 考核周期的设定 固定工资与浮动工资的比率 考核量表的设计 评估的步骤 考核结果分布,考核方法,分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法） 书面报告法 评定量表法（GRS ：Graphic Rating S
15、cale ） 目标管理法（MBO：Management By Objective） 行为观察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale） 行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation Scale） 关键事件法（CI：Critical Incidents）,主要方法介绍,分级法 简单分级法（Individual Ranking） 交替分级法（Group order Ranking） 配对分级法（Paired Caparison） 书面报告法 评定量表法（GRS） 关键事件法（CI） 适用于所有目标，尤其是态度类目标,目标管理法（MB
16、O）举例,行为观察法（BOS）举例,行为锚定法（BARS）举例,考核等级的设定,最好为5级（For example：PHLIPS） 优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable） 4级（ For example： Coca Cola） 优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）,考核周期的设定,考核周期长短的利弊 月考 季考 半年考 年考 个案考核,案例研讨,小林刚进入一家农产品收购与加工的企业, 从事财务工作并参与绩效管理。他查阅了历年的绩效考评结果，让他奇怪的是，公司上半年总是现金大量流出，利润亏损，下半年却总是现金大量流入并实现盈利。经过了解才知道，企业上半年向农民大量预付收购款，以便农民购买种子、农药，同时因为季节因素，上半年不能进行生产，全体员工都去指导农民种植。而9月份后，企业开始生产，产品供不应求，先收款，后付货，所以产
