{企业管理案例}企业战略管理实施控制理论与案例

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1、企业战略管理理论与案例,教材名称：企业战略管理理论与案例 主编：杨锡怀 时数：32学时,战略管理的篇章结构,基础篇经济学基础、管理学基础 第一篇战略管理概论（1章） 第二篇战略分析（2、3、4章） 第三篇战略评价方法（5章） 第四篇战略选择及评价（6、7、8章） 第五篇战略实施（9、10、11章） 第六篇战略控制（12章）,基础篇1基本经济概念第一节经济组织概念,一、三个相互联系的基本经济问题 1.生产什么与生产多少？ 2.如何生产，即采用何种生产方式？ 3.为谁生产？,二、产生三个基本经济问题的原因 最根本原因在于：人的欲望的无限性与资源稀缺性之间的矛盾。 基本经济问题的特征： （1）人的欲

2、望和需要是无限的； （2）需要有轻重缓急的不同； （3）可以支配的生产资源是有限的； （4）每一种资源在大多数情况下可以有两种或两种以上的用途。 由此，引出一个重要的概念： 机会成本：指由于将某种资源用于某种特定用途而放弃的其他用途中的最高收益。,三、影响三个基本经济问题解决的因素： 1.资源条件； 2.技术水平； 3.经济体制。,第二节经济社会所面临的技术选择,一、规模经济性 规模经济性：指由于生产规模扩大，给企业带来生产成本降低、生产效率提高等好处的现象。 产生规模经济的主要因素： 1.劳动分工的专业化；2.机器设备的专业化； 3.设备规模的因素；4.生产要素的不可分割性； 5.管理人才的

3、作用；6.财务方面因素的作用； 7.其他因素（企业集群、多角化生产等）。,值得注意的是：大规模化的好处是有限的，它受到技术因素和管理水平的制约。 因此，规模经济性概念是以一定的技术水平为前提的，不同的产业部门的技术特征不同，企业的经济规模也就一样。如规模经济明显的重化工业；不明显的劳动密集型行业轻纺工业等。,二、收益递减规律（也叫边际报酬递减规律） 边际产量：指在所有其他要素投入不变的条件下，每增加一个单位的某种要素所带来的总产量的增加量。 收益递减规律：在生产的技术和其他要素投入不变的情况下，连续增加某种可变投入会使边际产量增加到某一点，超过这一点后，再增加可变投入就会使边际产量不断减少。

4、边际报酬递减规律可视为一个“公理”，它是短期生产决策分析的基础。,第三节需求、供给与市场均衡,供求决定价格，价格又反过来影响供求。这就是单个商品市场的基本运行机制，价格在其中起着关键的作用。 一、需求及其规律 1.需要与需求 欲望无限，需求有限。 需求：指在某一时期内的某一市场上消费者所愿意并且有能力购买的该商品的数量。,2.影响市场需求的主要因素 （1）商品的价格； （2）消费者的收入； （3）消费者的嗜好或偏好； （4）相关商品的价格； （5）消费者的数量； （6）对价格的预期； （7）广告费用； （8）某种商品的市场饱和程度。,3.需求的基本规律 在影响需求的其他因素不变的条件下，一种的

5、需求量与其价格之间的关系为：价格越高（或提高），需求量越小（或减少）；价格越低（或降低），需求量越大（或增加）。 注：需求的基本规律，也可以从替代效应、收入效应来理解。,4.需求弹性及其经济含义 （1）需求弹性的定义：用来测量一种商品的需求数量对于某些需求影响因素变化作出反应的敏感程度。 E:弹性系数；Q：商品需求量； X：需求的影响因素；：变量的改变量 从理论上讲，对一种商品有多少需求决定因素，就有多少种需求弹性。最主要的有：需求的价格弹性、需求的收入弹性和需求的交叉价格弹性。,（2）需求的价格弹性：等于商品需求量的相对变化数与商品自身价格的相对变化数之比。它反映了需求对于价格变化的敏感程度

6、。 公式： 式中，Q为商品需求量；P为商品自身的价格。 根据需求的基本规律，需求量的变动和价格的变动是反向的。,由于价格弹性的绝对值总是负数，通常用绝对值来比较弹性的大小。 1.当弹性的绝对值大于1时，需求是富于弹性的，或是说弹性充足； 2.当弹性的绝对值小于1时，需求是缺乏弹性的，或是说弹性不足； 3.当弹性的绝对值等于1时，需求是单位弹性的，两者变动的百分比是一样的。,商品的价格弹性的主要决定因素： 一是商品的可替代性； 二是商品是否为必需品； 三是一种商品的消费在消费者总支出中所占比例； 四是产品的市场饱和度； 五是观察时期的长短； 研究产品的需求价格弹性的意义： 一是高价、低价的竞争手

7、段； 二是销售量、销售收入的商业效应。,（3）需求的收入弹性:指某种商品需求量的相对变化与消费者收入的相对变化的比率。 Q为商品的需求量；Y为消费者收入水平。,对大多数商品来说，需求的收入弹性是大于0的， 我们称之为： 1.正常品，如水果、汽油、牛肉等。它又分为： （1）奢侈品：收入弹性系数大于1。如旅游、家庭轿车、精美食品等； （2）必需品：收入弹性小于1但大于0。如家庭用水、用气、用电等，收入弹性近似于0。 2.低档品：收入弹性小于0。如三级肉、部分杂粮、 绵阳花园批发市场的衣袜等。,（4）交叉价格弹性： 市场上商品之间的相互关系有： 一是相互替代关系；二是互补关系； 三是互相独立。 交叉

8、价格弹性即商品A需求的变化的百分比与商品B的人格变化的百分比的比率。它可以是正数、负数和0。,1.如果交叉价格弹性大于0，则是相互替代关系。 2.如果交叉价格弹性是负数，则是互补关系。 3.如果交叉价格弹性的绝对值很小，接近于0，则是互相独立。,二、供给与供给规律 1.生产与供给 供给：指在一定时期内一定市场上该商品的生产者所愿意提供并有能力提供的该商品的数量。 2.影响供给的主要因素： （1）商品的价格； （2）生产要素的价格； （3）生产技术水平； （4）相关商品的价格； （5）政府的税收政策； （6）生产者对商品价格的预期。,3.供给基本规律：在影响供给的其他因素不变的条件下，在一种商品

9、的供给量与其价格之间存在正向变动的关系，价格越高（或提高），供给量越大（或增加）；价格越低（或降低），供给量越小（或减少）。 4.供给的价格弹性及其经济含义 S为商品供给量；P为商品自身价格。 其经济学含义：供给价格弹性的大小度量了生产者对于市场价格变化反应的敏感程度与动态适应性。,三、市场均衡与价格决定 1.市场均衡：指市场上的商品价格与买卖双方的成效数量达到一种稳定状态，在这种状态下买者和卖者都不再希望改变当时的价格与买卖的数量。 市场处于均衡状态时的价格称为均衡价格，与均衡价格相应的成效数量称为均衡交易量。 市场均衡常常是一种理想的、短暂的状态。,2.均衡价格的决定 3.市场机制的作用

10、市场机制主要通过市场价格体系发挥作用。,第四节市场结构与竞争,一、市场结构及其分类 市场结构问题本质上是一个市场中各个企业之间的竞争关系问题。 划分市场结构的标准有： 1.市场中卖者的个数； 2.商品的同质性； 3.企业进入功退出的“自由”程度； 4.消费者和生产者能否方便和容易获得市场上的信息。 市场结构的主要类型：完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。,二、完全竞争 其基本特征：个别的卖者和买者的行为都不能影响市场价格，只有当许多卖者和买者一致行动时，市场条件才会发生实质性的变化。 完全竞争的市场必须同时满足以下条件：1.大量的买者和卖者； 2.产品的同质性； 3.资源可以完全自由地流动

11、； 4.完全信息 。 从严格意义上讲，完全竞争市场在现实世界中从来没有出现过。,三、完全垄断 1.垄断：指这样一个市场结构，即一个企业在某一特定市场中是某种产品的唯一供给者，且这种产品没有非常相近的替代品。 基本特征：唯一的卖者，产品无十分相近的替代品及进入被封锁和信息的不完全性。 2.垄断形成的原因 （1）十分显著的规模经济性； （2）专利性； （3）对资源的控制； （4）政府赋予的特许权,四、垄断竞争 1.垄断竞争的特点： （1）市场中有大量企业，每个企业所占市场份额都很小； （2）各个企业的产品不是同质的，而是有差别的；（与完全竞争的唯一差别） （3）市场进入或退出是完全自由的。 2.垄

12、断竞争企业之间的竞争： 基本特征：各企业之间存在一定程度的相互依存性或对抗性的竞争关系。 如产品价格、质量、广告等成为最主要竞争手段。,五、寡头竞争 1.寡头垄断的特点： （1）最基本的特征：该行业中的企业是少量的，可以是两个，也可能是十几个。 （2）其产品可以是同质的，也可以是有差别的。 （3）其市场存在明显的进入障碍。 2.寡头垄断企业之间的竞争： 最突出的特点是：企业之间存在着被认识到的很强的相互依存性或激烈对抗的竞争。,第五节企业财产的组织形式,所谓企业，是指一切从事生产、流通或服务性活动以谋取经济利益的经济组织。 其组织形式有： 一、业主制企业：又称个体企业，它由单个主体出资兴办并归

13、单个主体所有和控制。 它一般由业主自己经营，自负盈亏，风险也由自己承担。承担无限连带责任。 它的优缺点明显。 它适宜零售商业、服务业、手工业、家庭农场、私人诊所、会计师事务所、律师事务所等。,二、合伙制企业：是由两个或两个以上的个人或业主制企业通过签定合伙协议建立起的企业组织。 优点： 1.多人合伙出资，筹集的资金可达到一定的规模； 2.因合伙人承担无限连带责任而十分关注企业经营。 缺点： 1.资产规模仍受一定限制； 2.协调困难，决策延误； 3.合伙企业的稳定性较差； 4.无限连带责任制增大了投资者的风险。,三、公司制企业 所谓公司，是指依法设立并以盈利为目的的具有法人资格的经济组织。 公司

14、的基本特征： 1.公司必须是依法设立的； 2.公司制企业是以盈利为目的的； 3.公司必须具有法人资格；,公司的类型： 1.无限公司。 2.有限责任公司。 3.两合公司。 4.股份有限公司。,第一章战略管理概论,“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略管理付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。,第一节战略管理的本质,一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论； 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能； 战略的制定是一项个人责任还是一项集体任务？ 三、战略管理

15、的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,第二节战略管理理论的演进,一、科学管理先驱：法约尔和泰勒对企业计划的贡献（20世纪2050年代初）； 二、长期规划时代（5060年代初）； 三、战略规划时代（6070年代初）； 四、战略管理时代（70年代初至今）。 在其演进过程中，科学技术的发展、管理的理论和原理以及手段和方法也迅速地发展。,企业战略管理理论的演进过程,第三节战略管理的概念、特点和作用,一、战略管理的概念 战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程

16、中进行控制的一个动态管理过程。 注：1、战略管理是一个全过程管理，而不是一个事件； 2、战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。 3.公司CEO是最明显最重要的战略管理者，但战略制定和战略实施的管理任务几乎无处不在，而绝不是一种特权。,二、战略管理的特点： 1、战略管理具有全局性； 2、战略管理是全体管理者共同的任务。战略管理、规划：高层管理人员；战略组织、执行：副总裁中层管理人员；战略实施、评价：基层管理人员全体 3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题； 4、战略管理从时间上来说具有长远性； 5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。,三、战略管理的作用 1、把握外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性； 2、战略管理在企业经营活动中的纲领性作用； 3、有利于调动各级管理人员的积极性，实现企业各种资源的协同效应； 4、不断探索，增强创新意识。 1970年，桑