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1、中层主管的高效执行力,主讲：杨克明博士,2020/8/1,1,专业技能,管理技能,2020/8/1,2,1、经营项目,2、经营团队,3、经营自己,2020/8/1,3,工资收入,精神收入,成长收入,2020/8/1,4,第一讲：赢在执行，赢在中层 第二讲：同心同德打造执行力文化 第三讲：各司其职背好自己的“猴子” 第四讲：目标明确目标建立三步曲 第五讲：过程纠偏一切问题都要“清零” 第六讲：赏罚分明激励的“三公”“三法” 第七讲：制度第一制度大于总裁 第八讲：自我经营从“人治”到“自治” 第九讲：中层主管执行的难点和要点,课程目录,2020/8/1,5,第一讲 赢在执行，赢在中层,2020/8
2、/1,6,会速议，议速决，决速行，行速果 出门照办,2020/8/1,7,目标=军令状 定单=命令单 制度=高压线,2020/8/1,8,执行力对中层主管的重要性,定位,价值,承 上,启 下,？,？,2020/8/1,9,中层主管的身份,在领导面前，我是下级，是命令的执行者,在公司决策方面，我是情报提供者、建议者,在其他部门经理面前，我是服务者和配合者,在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表,受公司委托，我是本部门的管理者,2020/8/1,10,2020/8/1,11,影响执行力的因素有哪些？,2020/8/1,12,1、愿景,2、目标,3、检查,4、激励,5、流程,6、氛围,7、80/2
3、0,8、理念,9、标杆,10、工具,11、素质,12、制度,2020/8/1,13,第二讲 同心同德 打造执行力文化,2020/8/1,14,企业文化是什么？ 狭义 广义,2020/8/1,15,一种模式或方法，只能学一时，难以持久有效。而一旦有了创新的文化、氛围和理念，就犹如给这个企业埋下了创新的基因，他可以源源不断的生成创新的人才、技术、管理模式和方法等等。,海尔核心价值观是创新,2020/8/1,16,第一步：提理念。 第二步：推案例。 第三步：建机制。,企业文化如何落地？,2020/8/1,17,如何对待目标？ 如何对待学习？ 如何对待安全？ 如何对待问题？ 如何对待质量？ 如何对待现
4、场？ 如何对待创新？ 如何对待客户？ 如何对待市场？ 如何对待部下？,现场理念演练,2020/8/1,18,案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，对检验出有毛刺的配件进行打磨。 讨论： 通过案例反映出管理或文化中哪些问题？,案例,2020/8/1,19,第三讲 各司其职 背好自己的猴子,2020/8/1,20,年月号的哈佛商业评论刊载了威廉昂肯的文章管理时间：谁背着你的猴子。 该文针对管理者
5、经常面临的“任务逆转”困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。 该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近年来，其单行本一直畅销不衰，成为哈佛商业评论最热销的重印文献之一。,谁背着猴子？,2020/8/1,21,让我们设想一个经理李四正走过大厅，这时下属张三迎面而来。两人碰面时，张三打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们车间现场管理的那个问题” 听完下属的汇报后，李四说，“我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和张三各自走开了。,场景假设,2020/8/1,22,现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的。两
6、人分手之后，又在谁的背上？经理的。猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上。 在接收这只猴子的同时，经理李四也就自动地站到了其下属的位置上。也就是说，当经理李四做了两件一般应让下属为上司做的事时，张三将李四变成了他的下属。这两件事就是经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。,任务逆转，猴子上背,2020/8/1,23,1、管理者的案头文件越多，电话越多，说明“猴子” 越多，说明业务能力越强，管理能力和管理体系越差。管理者尤其是高层管理者有时需要“无为”。 2、要有职业经理人意识：不能替部下背猴子（又称“不要替部下拿薪金”；“不要替士兵扣扳机”）。你背一个，部下不会背；你背得越多，猴子会越
7、多。领导者要给部下一个在实践中、磨练中成长的机会。因为经验和能力来自于实战。 3、不要出现无主的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。 4、管理者要让部下知道他应该照看好哪些“猴子”，更要训练部下如何照看好他们的“猴子”。,启 示,2020/8/1,24,部下：五个级别的主动性,等待指令下达,主动问做什么,提出建议,采取行动，并随即提出建议,自己行动，并按程序汇报,2020/8/1,25,第四讲 目标明确 目标建立三步曲,2020/8/1,26,处理（总结） Act-Feedback,执行 Do,检查 Check-Review,计划 Plan,2020/8/1,27,2020/8/1,2
8、8,通过哪些具体管理措施实现“目标明确”？,2020/8/1,29,1、愿景明,2、战略清,3、架构定,4、流程顺,5、两书建,6、生涯明,7、P B C,8、月计划,9、周重点,10、3E 卡,2020/8/1,30,目标的制定 目标的论证 目标的分解,2020/8/1,31,主指标：设备停机率,子指标： 1、设备三级保养程序（3套：例行、一级、二级） 2、设备三级保养实施（执行率100%） 3、员工设备使用知识培训（1次/周，合格率100%） 4、设备管理档案建立（1份） 5、设备故障现场处理（10分钟之内） 6,目标制定案例 1,2020/8/1,32,自下而上； 自上而下； 反复沟通；
9、 充分论证。,目标制定程序,2020/8/1,33,找差,关差,2020/8/1,34,没有“如果”，只有“如何”,没有“想赢”，只有“一定赢”,没有“尽力而为”，只有“全力以赴”,没有“不可能”，只有“不，可能！”,2020/8/1,35,自上而下，由大到小； 责任到人，人尽其责； 既要分数，更要分路； 充分预算。,目标分解原则,2020/8/1,36,20 年部门方针目标展开实施对策表 部门： 责任人：,2020/8/1,37,第五讲 过程纠偏 一切问题都要“清零”,2020/8/1,38,问题管理理念,看不出问题就是最大的问题； 重复发生的问题就是作风上的问题； 终端的问题就是领导的问题
10、。,2020/8/1,39,问题分析的方法：见数又见人,数,人,事,体系,团队,观念,通过人管事， 通过事找人； 没有不对的事， 只有不对的人。,根据数字找差距，差距来自哪些事？ 事情出自什么人，人员背后啥观念？ 错误观念可普遍，什么方法能解决？ 方法固化成模式，模式推广团队强！,2020/8/1,40,解决问题的原则：三不放过,找不到具体责任人不放过责任人没有受到教育不放过； 找不到问题的真正原因不放过在于你敢不敢把自己摆进去； 找不到最佳解决方案不放过方案落实不到位不放过。,2020/8/1,41,解决问题的三种方法,态度问题： 惩罚+教育 能力问题： 责任+训练 创新问题： 鼓励+控制,
11、2020/8/1,42,解决问题三步曲,现场解决问题在现场。 路线用互动的方式来解决。 试点试点后形成模式。,现场,试点,路线,2020/8/1,43,对待问题的三种状态,第一种状态：自己发现问题和解决问题； 第二种状态：别人发现问题，自己解决问题； 第三种状态：别人发现问题后，自己仍然不动。,2020/8/1,44,高绩效的OEC管理,O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理,2020/8/1,45,一个传达； 一个点评； 一个问题； 一个决议； 一个故事。,“五个一”模型,202
12、0/8/1,46,日清表,姓名： 部门：年月日,2020/8/1,47,年 月 日 车间 班 班长:,班组日清表,2020/8/1,48,3E卡,三E日清工作记录卡,1,2020/8/1,49,3E卡,三E日清工作记录卡,2,2020/8/1,50,填表人： 审核人： 月 日,2020/8/1,51,第六讲 赏罚分明 激励的“三公”“三法”,2020/8/1,52,激励“三公”,公平 公正 公开,2020/8/1,53,激励“三法”,物质激励做基础 晋升激励定方向 精神激励创文化,2020/8/1,54,物质激励做基础,1、薪酬制度 2、日清考核 3、月度考评 4、即时激励 5、水果基金 6、
13、品牌分激励 ,2020/8/1,55,晋升激励定方向,1、竞聘上岗 2、海豚升迁 3、轮岗机制 4、末位淘汰 5、三工转换 6、班组升级 7、工位认证 ,2020/8/1,56,精神激励创文化,1、年度综合奖励 2、分类奖励 3、合理化建议奖励 4、员工发明奖励 5、企业报书面奖励 6、哭笑脸 7、星光大道 ,2020/8/1,57,负激励要把握好五点,1、惩罚要以事实为依据，不夸张，不随便“上纲上线”。 2、要给出路，不要使被惩罚者丧失信心或带有情绪，必要时“售后”。 3、要有制度依据，不能凭主观意志决定处罚。4、要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太
14、急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。 5、惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人，所以观念转变最重要。,2020/8/1,58,目标激励 荣誉激励 兴趣激励,榜样激励 感情激励 赞美激励 一分钟激励,文化激励 形象激励 参与激励 内在激励 晋升激励,12种精神激励的技巧,2020/8/1,59,说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 会议表扬 让他发表成绩感想 写感谢信 给员工家人写感谢信 在公告板上张贴表扬信 通过电话或电子邮件发送表扬 表达信任 发奖章 发证书 ,零成本,2020/8/1,60,1. 我真为我们团队有您这样的人感到自豪。2. 祝贺您，干得很漂亮。3. 多亏
15、了您，谢谢。4. 您一直在进步，干得不错。5. 谢谢您不间断的努力。6. 我非常欣赏您的坚韧。7. 您总是给团队带来生气。8. 您是最棒的。 9. 哇，太了不起了。 10. 太努力了，您让我们大家都高兴。,11. 我对您很有信心。12. 您抓住了要点。13. 您这件事做的太棒了。14. 您的工作很突出。15. 您是我们团队的宝贝。16. 您的努力的确使事情有了很大改观。17. 您是我们不可多得的财富。18. 您总是让我们的客户高兴。19. 您帮我们团队实现了愿望。20. 您的成绩对大家是个激励。21. 客户一定会注意到您付出的努力。,比如：表扬的21种表达法,2020/8/1,61,第七讲 制
16、度第一 制度大于总裁,2020/8/1,62,法治科学管理，理性文化，制度第一 企业制度是企业发展、管理规范、执行到位之根本，是人力资源规划、营销战略规划等其它任何规划履行的基础。,2020/8/1,63,好制度可以让一个坏人变好 坏制度可以让一个好人变坏,制度：塑造成长环境,2020/8/1,64,执行比制度本身重要 以身作则比说教重要 态度比能力重要 做事的理念比做事重要,2020/8/1,65,联想制度执行三准则,1.如果有规定，坚决按规定办；,2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；,3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。,2020/8/1,66,第八讲 自我经营 从“人治”到“自治”,2020/8/1,67,人人成为SBU,Strategical 战略的Business 事业的Unit 单位（单元）,2020/8/1,68,下君尽己之能， 中君尽人之力， 上君尽人之
