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1、公共部门战略管理,企业内部环境分析,1,内部环境分析,本单元主要内容,企业内部环境怎样分析？ 1.价值链分析 2.企业核心能力分析,2,企业的组织环境,3,外部环境3宏观环境,企业內 部环境,企业宏观环境 分析方法： PEST方法,企业产业环境 分析方法： 五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析,企业外部环境,企业内、外部环境 分析方法 SWOT法,价值链分析法,外部环境1 战略群体与对手,外部环境2产业环境,内部环境分析,4,4.1企业价值活动分析价值链,一家牛肉加工厂从养殖到加工产品到超市销售共有九个主要环节，近年来，企业的生产成本有所上升，如果做为企业主管，怎样分析企业的生产成本？如图
2、，试分析怎样的加工环节调整能使企业的成本下降 三个组(分析方法、分析优势、并作以评价),5,引例,从九个业务环节进行分析,6,养牛,屠宰,加工,包装,超市,顾客,运牛,运肉,运牛排,运产品,三个主要环节分析,7,养牛,屠宰,加工,包装,超市,顾客,运牛,运肉,运牛排,运产品,从三个思路进行分析,成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度,8,优缺点分析,成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市场价值（企业偿
3、债能力、盈利能力、资产管理效率、未来发展潜力）,9,分析结果,业务环节链式分析 业务环节整合 有分析优势,10,综合案例西班牙飒拉品牌,11,西班牙飒拉,12,我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售 “1” 制造,开篇案例,13,14,生产,采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求,15,供应,强大的供应商管理平台位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时
4、，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延,16,强大的系统开发能力,ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。,17,ZARA面向全球的配送速度,（从西班牙总部物流中心发出后）发货地点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72,18,成本比较分析,H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯与莫里斯 H&M简介： 历史1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上市公司 规模公司旗下有 73,000 名员工
5、，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克朗。 产品H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及化妆品等多个设计理念。 特征H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管理保证产品品质优良。,19,与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较，飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%,20,分析：企业
6、的基本活动,21,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输 配送,成品： 选择批发商零售商 储存 成品运输 分发 直销,生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,分析价值链构成,22,选面料,质检,选配料,运输,确定供应商,基本活动,配送,供应物流,打板,裁剪,缝纫,质检,整理,包装,生产过程,定制生产流程JIT,1成本管理的角度 生产成本、 销售费用、 管理费用 2成本产生链条的角度 供应过程、 生产过程、 成品物流、 销售过程、 服务过程 研发过程、 基础服务过程等 3其它分析角度 4全部
7、财产的市场价值（ 企业偿债能力 、盈利能力 、资产管理效率、 未来发展潜力）,24,选择批发商零售商,储存,成品运输,分发,成品物流,直销,25,宣传规划,发布会,产品广告,季节性促 销,市场与营销,产品意见反馈,退货处理,回复意见,投诉处理,服务,价值链辅助活动,企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等） 人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等） 技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等） 采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）,26,不可模仿能力分析,价值链优化 资金周转快、服装损耗少 时尚设计,27,两企业关键成本效益比较,28,
8、垂直关联比较,供应物流的一体化仍然有一定扩展空间 供应链后向的优化与整合,29,价值系统分析,30,纺织行业,服装行业,印染行业,棉花生产,剪裁,营销,打板,缝纫,整理,供应物流,服务,生产,成品物流,质检,包装,最终用户,营销,供应物流,服务,生产,成品物流,行业平均水平,飒拉经营水平,平均周转28天 中国180天,飒拉12天 H&M21天,其它,案例二行企业价值链分析埃可米轴承厂的价值链分析,32,行业价值链分析,33,行 业 价 值 链 分 析,34,总结,价值链概念 价值链原理 价值链框架 价值链应用（标杆成本、核心竞争力、价值链优化、价值系统）,35,成本标杆,对一些主要的活动，通过
9、与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,36,价值链的改进,改进价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链,37,价值链有以下四个方面的借鉴意义,其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。 其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。 其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。 其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动
10、上，从而获得超额价值。,38,内部条件分析,39,内部条 件分析,内部资源的价值创造优势,价值链分析,内部资源的成本优势,经验效益分析,内外部资源结合优势,SWOT分析,内部资源综合优势,战略能力分析,4.3 SWOT分析,4.3.1Swot 概述 4.3.2Swot 分析方法,40,4.3 SWOT分析,4.3.1 SWOT方法概述 一、 SWOT方法： 对企业内部条件与外部环境的各种因素进行系统评价，从而确定企业最佳经营战略的有效方法。,41,二、SWOT的含义与特点,（一）含义 S：strengths 优势 W：weakness 劣势 O：opportunities机会 T：threat
11、s 威胁,42,43,（二） SWOT方法的特点,定性和定量相结合 内部条件与外部分析相结合 具有战略制定的针对性,三、SWOT方法的结构,44,威胁Threat,机会 Opportunity,优势Strengths,劣势Weakness,外部环境,内部条件,战略一,战略二,战略三,战略四,（一）内部条件,1、优势分析（S）基本要素： 高市场份 高生产率 高产品/服务质量 低生产成本 优良的研发机构 高创新记录 高级管理层 专有技术 分销渠道 政治保护 良好的战略,45,2、劣势分析（S）基本要素：,弱的控制系统 缺少资金 缺乏管理技能 内部权力斗争 弱的营销技能 缺乏原料供应 差的分销渠道
12、高成本结构 低产品质量 缺少创新,46,案例分析一银行的SWOT分析,47,机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？,利用机会,发挥优势,对付 威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,*银行,从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战,可用来作内部能力评价和竞争分析,48,SWOT,结论：战略的提出（SWOT）配比,49,机会,威胁,机会O 1、五年计划进入第二年，经济将进入高 速发展 2、国家必然出台缓解金融机构资产质量 问题的解决方案 3、竞
13、争对手对XXX场重视程度不够 4、电子化银行的发展给中小银行的生存 和发展创造了机会 5、客户对服务的方便性非常看重 6、中国目前金融产品还很不成熟,威胁T 1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响 2、XXX地区经济欠发达 3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问 题成为非常严重的问题 4、储蓄客户对银行的商誉非常看重,优势S 1、财务结果较为合理，在同行中比较突出 2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足 足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势,弱点W 1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3
14、、存款稳定性不够，使得内部规范过 程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高,50,S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。,W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。,51,SWOT战略分析,W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不
15、良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。,S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。 2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。,4.4 企业核心能力分析,4.4.1 企业核心能力概述 4.4.2 核心能力的竞争层次 4.4.3 核心能力的培养与保护 4.4.4 资源、能力与竞争优势之间的转换,52,53,4.4 企业核心能力分析,4.4.1 企业核心能力认知 一、定义： 核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。它通常表现为企
16、业 经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。,核心竞争力的概念曾被世界经理人文摘杂志评为在过去 年中对中国有巨大影响的 大管理实践之首。 年普拉哈拉德与哈默（）发表在哈 佛商业评论提出：“企业核心能力”（），,54,核心能力的定义,普拉哈拉德和哈默（，） 组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力,55,二、 特征与识别,特征： 有价值 稀有 难模仿 不可替代 可扩展,56,57,识别：,资 源,能 力,与竞争对手比较,资源能力,与竞争对手相似的 （或比较容易模仿的）,比竞争对手好的 （或不容易模仿的）,必要资源,基本能力,独一无二的资源,核心能力,58, 进一步识别核心能力的方法就是进行比较分析，推荐三种方法： 历史性对比：通过将企业的资源和表现与其过去的经历进行对比 同行业标准对比：将企业资源和能力与同行业中其他企业进行比较
