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1、卓越领导艺术与影响力,2,提升领导力的三大核心,导论:领导与领导力 第一部分:决断力 第二部分:影响力 第三部分:学习力,3,谁动了领导的奶酪?,嗅嗅和勿勿,哼哼和唧唧,4,谁动了领导的奶酪?,自己动了自己的奶酪 下级动了领导的奶酪 环境动了领导的奶酪,案例:海信08年科研人员英语过关;无锡市模式创新-尚德集团。,5,导论:领导与领导力,传统领导角色的六大误区: 领导是“父母官” 领导是“绝对权力” 领导是“乌纱帽” 领导是“一言堂” 领导是“一支笔” 领导是“一把抓”,案例:赵新先的故事。,6,案例1:三九集团,背景资料: 1985年,一个中药方加500万资金,赵新先带着五名大学生到深圳开始
2、创业。1987年请李默然做广告,一炮打响,当年销售额达18个亿。后走上多元化之路,先后进入八个产业,旗下有三家上市公司和200多个实体。2001年因占用上市公司资金陷入经营困难,被中国证监会通报批评并罚款。因出现严重问题,2004年5月国资委宣布辞去赵新先一切职务。从此三九集团进入整顿时期。,7,三九集团原一把手赵新先,焦头烂额,春风得意,8,三九集团的主要教训,行政体制。(即国有体制,上级说了算而不市场说了算) 法人代表负责制(即所有事情一人拍板。授权过度。一个四职。) 没有完善的法人治理结构,因此没有制衡机制和约束机制。(失去监督) 对企业的经营情况出资人并不真正了解,直到纸里包不住火了才
3、如梦初醒,这时采取行动也已经为时已晚。(问题无法及早暴露),9,到底谁动了领导的奶酪?,四大变化: 权力在贬值 资源在过时 能力在短缺 奶酪在没有了,到底谁动了奶酪: 下属在变化:知识增多、能力增强、素质增高 满足领导者已有的能力和认知 环境变化:市场经济,民主法制, 科技发展,网络经济,关键词:本领恐慌与能力缺失。,10,领导是什么?,(总)设计师 公仆 教师,11,什么是领导力?,世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为,叫做领导;影响别人行为的能力,就是领导力。,12,1、什么是21世纪的新领导力?,第一部分:决断力,决断力:方向、目标、愿景、使命、战略、规则、路线等。
4、,影响力:激励、沟通、协调、凝聚、认同等。,学习力:速度、创新、能力、竞争、人才等。,案例:西游记唐僧的故事;国家创新战略的制定。,13,决断力的首要条件,打开思维空间。,14,2、如何提高决断力(A)?,第一部分:决断力,霍布森选择: 1、小范围、小空 间选择; 2、假的选择 3、死的选择 4、自我选择,如何避免霍布森选择: 1、由小看大转到由大看小 2、排斥差异转到重视差异 3、单向思维转到多向思维 4、单脑思维转到多脑思维,提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。 决策之父:西蒙,案例:1、刘永好跳出家族用人;2、鲶鱼效应;3、“统一战线”;4、民企和外企业等。,15,三星的
5、高级人才标准,16,创新思维,1思维创新 2制度创新 3组织创新 4模式创新 5机制创新,案例:孙正义故事;耐克的组织创新;麦当劳工业化;金融改革。,17,第一部分:决断力,3、如何提高决断力(B)?,打开思维空间,需要学会使用你的左脑和右脑,左脑功能: 1、语言 2、数学与逻辑 3、抽象与理性,右脑功能: 1、形象思维 2、艺术思维 3、感悟与直觉,左脑右脑配合技巧: 1、逻辑加直觉 2、定量加定性 3、理智加激情 4、科学加艺术,案例:1、任华非的直觉决策;2、张瑞敏的象征艺术;巴顿将军;午子婿的故事。,18,通过一件事,组织里的一个仪式,一个举动,把领导的意图巧妙地传达给大家。,领导的象
6、征艺术:,19,第一部分:决断力,4、如何提高决断力(C)?,打开思维空间,需要多脑思维。,多脑思维: 1、左脑加右脑 2、内脑和外脑 3、人脑加电脑,内脑与外脑的分工: 1、外谋内断是分工 2、外多内少是人数 3、外先内后是程序 4、外放内收是思维 5、外辅内主是责任 6、外下内上是角色,放收之道: 1、多中选一 2、合多为一 3、另起炉灶 4、暂不选择,案例:德鲁克(杜拉克)与斯隆的故事;长江三峡电站反对者的故事;王石做减法的故事;论证“不”的部。,20,第一部分:决断力,5、如何提高决断力(D)?,提高决断力,必须有所为有所不为。,布里丹选择: 1、最优选择 2、最乱选择 3、最慢选择,
7、科学选择: 1、分次决策 2、优先排序 3、快速反应 4、消除情绪,案例:1、红颜薄命;2、七个包袱;3、考北大;4、先富起来;5、 救人救谁。,人的四种特征: 1、活泼型 2、力量型 3、完美型 4、平和型,21,地位,健康,财富,诚信,机敏,相貌,智慧,七个包袱的该放弃哪一个?,22,儿子、妻子、母亲距离一样,血緣、亲情一样近,23,儿子、母亲、丈夫距离一样,血緣、亲情一样近,24,第一部分:决断力,佩林摆定律:,情绪高亢,情绪低落,情绪平稳,佩林摆定律,25,第一部分:决断力,6、领导者“三商”并举,全面修炼,情商: 1、自知知明 2、自我管理 积极心态 情绪稳定 3、识别他人 4、沟通
8、及人际关系 5、逆境情商,胆商: 1、敢于承担风险 2、敢于承担责任 2、果敢、果断, 不拖延 4、有勇气,智商: 1、逻辑思维 2、理性分析 3、反应速度 4、联想能力,领导力没有唯一正确的答案。,案例:1、任正非孤注一掷投技术;2、牛根生大胆投资于市场;3、史玉柱东山再起抗压力;4、林肯忍辱求大将;5、戈恩支持投资日产等。,26,诸葛亮识别人七则:,其一:问之以是非而观其志(观察志向和主见) 其二:穷之以辞而观其变(随机应变) 其三:咨之以谋而观其识(远见卓识) 其四:告之以难而观其勇(临危不惧) 其五:醉之以酒而观其性(品性) 其六:临之以利而观其廉(廉洁) 其七:期之以事而观其信(信守
9、诺言),27,如何识别人?,全方位地看一个人。 坚持按原则办事。 重行轻言。 总结教训。 不放过任何感觉不对的地方。 个人悟性和敏感度。,28,忍字头上一把刀, 遇事不忍祸先招; 若能忍得心头怒, 事后方知忍字高。 林则徐,29,建立亲和力的六个同步:,1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步(视觉型、听觉型、触觉型) 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词:人们通常会喜欢自己同类的人,而不欢和自己不一样的人。,30,提高谈话能力的六个要诀: 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准
10、备丰富的话题 6、用全身说出心中的话,31,企业家必须具备赌徒的禀赋,案例:雷诺收购日产 1、胆小鬼只能在梦中成为明星(戈恩); 2、成功几率即使只有20%,也应该全力一博(戈 恩); 3、我们投入了所有的钱,就好像一家之主看准了一 次机会,把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵 押上去一样(施维茨)。,反对者的态度:福特CEO纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。”。克莱斯勒CEO路资说“把资金投到日产,就像是把50亿美元装在集装箱里,外面贴上日产的标签,然后扔到大海里一样。”,32,你结论是什么?,(中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他),33,第一部分:决断力,7、决策之前如
11、何形成正确清晰的大思路?,思路决定出路,思路四要素: 1、目的 2、目标 3、途径 4、应变,修定决策的路途:,应变对策,具体途径,战略目标,目的使命,案例:1、蒙牛的“只修改手段,不修改目标”;2、火烧赤壁;沃尔玛的目的。,34,第一部分:决断力,在决策的执行过程中如何应变和修定?,在决策的执行过程中有问题是正常的,没有问题是不正常的。,逆向修定决策的四大优点: 1、有利提高领导的威信 2、有利于决策的连续性、稳定性 3、有利于减少损失和风险 4、有利于角色定位和关系协调,修定决策的三个效应: 1、心理效应 2、双重优化 3、非零起点,35,因噎废食。 看事不好,拔腿就跑。 一有问题,就全盘
12、否定。,36,一家实力不是很大的奶业公司与另外三家公司联合“攻占”上海市场,当前期投入花了800万时,市场仍未打开,其它三家公司中的两家看势不好,做了“逃兵”,即不再合作了。 这时这家奶业公司有三条路可走: 1、撤出上海市场; 2、调整策略,坚持到底; 3、等实力强了之后,再次“战”上海。,案例分析:,37,第一部分:决断力,8、决断力的最终关注点是什么?,领导者的关注点: 1、结果比过程重要 2、目的比目标重要 3、价值比成本重要 4、效益比效率重要,价值与成本的对比:,案例:1、邓小平的结果导向;追赶500强;TCL通讯;转变增长方式。,38,邓小平理论的核心,结果导向: 不管黑猫白猫,抓
13、住老鼠就是好猫。 发展才是硬道理。 社会主义也有市场,资本主义也有计划,市场与计划是一种发展经济的手段。,39,英特尔的企业文化: 1、以结果为导向 2、注重纪律 3、鼓励尝试风险 4、品质至上 5、客户第一 6、让员工乐在工作,“以结果为导向”方法: 1、时间表 2、量化 3、阶段性评估 4、高目标(讨还价) 5、季度会 6、芯片成品率 7、20-60-500 8、个人贡献数(5-40) 9、不惜伤害他人,英特尔的结果导向文化,40,现代社会不提倡学习子贡,提倡: 1、向雷锋学习,但绝不让雷锋吃亏。 2、向焦裕绿学习,但不让焦裕绿长病。,41,第一部分:决断力,9、系统思考是决策者的必修课,
14、五项修炼: 1、超越自我 2、改变心智模式 3、团队学习 4、共同愿景 5、系统思考,关于学习的定义: 1、学会生存 2、学会沟通 3、学会学习 4、学会专业技能,系统思考: 1、由大看小 2、由长看短 3、正负兼顾 4、内外兼顾,案例:1、宋真宗与丁渭;2、万明坚与TCL通讯;原一平的故事。,42,如何超越自我?海尔的流程再造:,一、三次管理革命: 1、泰勒的管理革命效率; 2、日本全面质量管理; 3、现代管理革命流程再造。 二、“三做论” 1、谁做得快,谁做得多,谁就取胜; 2、谁做得好谁就取胜; 3、做正确的事,而不是正确的做事。,43,三、SBU战略事业单位 1、老板、经营者、创新主体
15、; 2、互为市场; 3、三主:即主体、主线、主旨; 4、由市场链取代职能管理,交易关系代替职能关系。,44,什么是流程再造?说到底就是以最快的速度满足用户的需求。 什么叫市场链?为了使每个员工的利益与市场挂钩,我们独创了一种机制,叫做“市场链”。即上下工序、上下岗位之间,通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效,按合同可以索酬;服务得效果不好,对方可以索赔。 过去每个员工是对上级负责。实行市场链之后,不再仅仅是对上级负责,更是对市场、对顾客负责。 物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。我们打破了过去的职能管理,变职能为流程,形
16、成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。 张瑞敏,45,四、SST机制 1、三个转化:即市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标;把内部目标再转化成每个人的目标;再由市场链完成的效果转化为每个人的收入; 2、SST机制:索酬、索赔、跳闸; 3、市场工资。,46,五、MMC微型公司理论 1、在内部是SBU单位; 2、在外部可以“第三方的地位”为社会提供服务; 3、充分发挥海尔自身的优势。,47,第一部分:决断力,决断与决策之迷 决策实际上是一种博弈。必须考虑到竞争对手比自己聪明。必须把自己的决策建立在竞争对手之上。必须把自己的决断建立在对手决断之上。,完善决策思考的六R: 1、风险(risk) 2、对手(rival) 3、报酬(reward) 4、关系(rel