《{企业变革规划}裕隆汽车的组织变革案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业变革规划}裕隆汽车的组织变革案例（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、裕隆汽車的組織變革,企業問題診斷 授課老師：洪世雄 博士 學 生：99253453 黃郁茹 99253119 周軒如 99253291 簡維鑫 A1501456 趙瑞玉 A1502347 李昕澤 A1502312 祝國冰,目錄 裕汽簡介 裕隆汽車大事紀 裕隆的組織變革 企業組織圖 問題與討論 理論與應用,裕 隆 汽 車 簡 介,裕隆企業集團創辦人嚴慶齡先生偕同夫人吳舜文女士於 1951 年創設台元紡織公司，主要從事汽車的生產和銷售。1960 09 月，名為裕汽製造有限公司】，正式製造小轎及商用卡。 1961 至 1980 ，台灣經濟開始起飛，裕汽開始擴大產業規模，由政府的輔導措施，打開台灣汽市
2、場規模，並帶動台灣汽產業的整體。1969 年成立中華汽車公司，生產供應商用車，加速振興台灣經濟的發展。 1981 至 1990 ，台灣經濟快速成長，為了培養台灣汽設計能，而於 1981 設三義工廠與工程中心，培養自有設計開發人才，引進第一生產技術、購置生產設備、培養生產人才。1986 生產的飛101上市，成為第一輛國人自設計開發的新。 至 1990 年起，裕隆企業集團更跨入電子科技領域，事業版圖也延伸至中國大陸、東南亞以及世界其他地區。 裕隆企業集團的創立開啟了台灣戰後發展汽車工業的歷史，同時帶動了台灣汽車相關產業的蓬勃發展。公司創立未幾年恰好是台灣經濟開始起飛之時，在這期間，集團積極擴大汽車
3、工業的規模。 然而好景不長，裕隆汽車公司在90年代初連續三年經營虧損，為求生存且徹底解決管理困難及提昇競爭力，裕隆汽車實施三階段企業再造，並獲得良好成效且大幅提升競爭能力。,大事紀,草創時期： 1953 ，嚴創辦人慶齡先生本著發動機救國的，創設裕機 械製造股份有限公司，資本額為新台幣二百萬元，裕公司新店廠創建； 1956 ，試造首輛吉普成功，並於雙十節公開展覽 1957 ，與日產自動株式會社簽訂技術合作合約 1960 ，推出 YLN-701 1200C.C 青鳥小轎，開我國生產小型汽之先河。,研發時期： 1981 ，三義工廠第一期工程竣工，開始正式生產 1983 ，速小轎外銷中東及加比海地區，
4、開國產小轎外銷之先河。 1986 ，第一輛國人自設計開發的新飛 101 正式上市 1990 至1993 ，NEW SENTRA 轎上市且裕汽全面新企業別系統(CIS)，使得March 正式上市,啟動變革時期,的四階再造,三階段企業變革的特點,收入成長,企業管理創新,9495,第一階段,降低成本開源差異化,9698,第二階段,創造成本優勢,2000,第三階段,企業技術創新,企業服務創新,廠辦集中 工作流程再造,產品、品質、服務差異化 全面成本優勢,大三圆 e TOBE 3C,时间进程,第一階段,1986 年裕隆汽車將自行研發的汽車掛上裕隆品牌的舉動，引起合資暨 技術合作夥伴日產汽車的不滿。另外，
5、自有品牌的策略也間接影響到裕隆汽 車與唯一經銷商國產汽車的合作關係，隨後又因為飛羚101 銷售不佳，雙方關係就此決裂，終止合作關係。 1980 年代中期，關稅調降，加上其他車廠陸續推出新車造成裕隆汽車市佔率節節下滑，之後推出的幾款汽車也不如預期，不受市場歡迎，造成裕隆汽車在1993年出現營運以來的第一次虧損。,廠辦集中,流程革命,組織再造,競爭團隊,以策略構面為變革切入構面,裕隆汽車發展飛羚自有品牌，導致與技術母廠日產汽車關係緊繃，不願意將新的車型授權給裕隆使用，造成裕隆汽車缺乏具有競爭力的車型來應付日趨競爭的環境。 1980 年代，裕隆研發中心以發展完整產品線與自行研發為定位 但由於缺乏成本
6、效益以及研發出來的產品不被市場接受，導致研發中心巨額研發投資無法回收。 嚴凱泰在考量裕隆汽車未來發展方向，與邁向國際化，決定放棄發展自有品牌與完整產品線的策略定位，將裕隆汽車所生產的汽車都掛上Nissan 的品牌，以及發展具有價值的產品線，因此裕隆第一階段切入構面為策略構面的變革。,切入構面與結構構面及流程構面的整合該階段變革重點多集中在效率與成本議題上。1995 年實施廠辦合一，以解決台北總公司、新店、桃園龜山及三義等四地辦公，造成生產效率及溝通不良的現象。解決公司與工廠溝通不良、工廠生產效益不彰及品質不穩定的問題，牽涉結構構面與流程構面的企 業活動的整合,根據文獻資料顯示，裕隆汽車在199
7、3年當年虧損約為5.5已，連續三年的虧損纍計達17億，在進行為期三年的第一階段變革之後，1996年活力15.4億新台幣，從企業的償還能力，經濟能力，獲利能力，從數據指標來看企業狀況明顯改善，可以所第一次變革是成功的。,裕隆汽車第二階段變革(1996 年1998 ),裕隆汽車推動連續性變革與自發性變革 1.裕隆以連續性變革作為第二階段變革的開端 裕隆汽車在 1995 年與 1996 年兩年企業經營績效有明顯的轉變 企業的財務結構、經營能力、償債能力、獲利能力以及業內現金都有大幅好轉 第一階段的變革逐漸開始展現成果。此時裕隆汽車員工的士氣高昂並且具有危機意識，如果啟動第二階段變革，成功率將會大增。
8、所以在 1996 年時，所有的財務指標都好轉，配合員工高昂的士氣與強烈的危機感，啟動了裕隆汽車第二階段的變革，證明了裕隆汽車第二階段的變革為連續性變革。,策略,差異化 提升附加價值,總體成本優勢,產品、服務、 品質差異化,產品線廣度不變 ，深度拉長 聲場流程調整,2.裕隆汽車自發性變革的動力之swot分析 （1）優勢S：組織內部的自覺力量，具有危機意識；之前第一階段變革所帶來的成果，企業員工士氣高昂； （2）劣勢W：台灣的汽車市場已經接近飽和，市場發展前景有限。 （3）機會O：可以藉助第一次改革的成功推行第二次改革，提升核心 競爭力。 （4）威脅T：以及當時台灣當局為取得世界貿易組織(WTO)
9、的會員資格，積極的與各國協商 SO：從優勢中看機會，員工士氣高昂適合推行第二次改革。 ST：雖然改革推行理論會比較順利，但是台灣市場趨近飽和，如果再針對台灣市場制定戰略會很局限，加上WTO應該有全球視野。,WT:同樣可以看出，台灣市場趨近飽和，但是WTO的到來將會出現新的機遇。 WO：因為台灣市場趨近飽和，所以針對台灣市場可以實行水平擴展，可以加強汽車服務，維修等提高產業價值鏈,所以，裕隆汽車第二階段變革應是延續第一階段的變革活動，變革的重點集中在成本與品質的議題。 以結構構面為變革切入構面；然而除了選定結構構面為變革切入構面外，由裕隆汽車實際的企業活動發現：在與策略、流程（即技術）與文化等構
10、面活動上亦有相當的整合程度。 以下就各個變革購面做簡略說明： 結構購面：縮減組織層級、大幅修改升遷與績效制度、部門合併等。 策略購面：建構產品、質量、服務差異化策略等。 流程購面：96 年推動企業 e 化，改變溝通流程。 文化購面：透過制度建構來引導重視效率、自動自發的企業文化,裕隆第二階段變革的汽車市場佔有率,裕隆汽車第三階段變革(1999 年2003 年),1.1999 年裕隆汽車的銷售衰退幅度大於市場幅度，成長停滯。 2.企業淨額與毛利率下降 3.因市場飽和，造成資產報酬率偏低 急需開拓新市場，並加強自身在國際分工角色的地位 主切入點:策略變革 1. 扮演日產汽車亞太的零件和研發基地 （
11、日產180計畫） 2. 積極搶攻大陸和東南亞市場 3. 跳脫製造業，重視價值鏈上游研發和下游行銷服務,第三階段變革的目的是由過去設定在台灣的視野空間更進一步轉為國際分工的角色定位，從第一階段就看出具有邁向國際化的策略思維。 第二階段變革主要將研發中心整合使裕隆在國際分工中更加具體。 第三階段變革裕隆就積極採取行動試圖融入國際分工體系中，在第三階段變革中面對更大的市場空間，裕隆必須有效利用有限的資源加入國際分工行列，與國際接軌。 裕隆在1999年十月宣佈了“建構優勢完整產品線，國際化，汽車相關周邊視野”的大三圓策略，以新車開發，國際分工即發展周邊視野為策略主軸。自此市場定位發生轉變，由台灣轉向國
12、際市場。,客制化產品力,物流策略,創新,移动价值链,生活城通路,國際化分工,汽車水平周邊事業,全方位價值鏈,裕隆汽車分割案,裕隆汽車75% Nissan25%,裕隆汽車YLO YLO 100%,新裕隆汽車YLN YLO 60% Nissan 40%,業務範圍,擔任YLN之OEM製造商 持續NISSAN在台代理業務 擴展NISSAN品牌以外之OEM業務,負責日產品牌中國即亞洲區域相關業務 業務涵蓋負責NISSAN品牌產品的製造，設計，研發，採購及行銷,企業組織圖,第四階段,2004 Nissan 350Z、Quest、TEANA 三款新上市，建構完整產品線。 2005 裕與通用汽正式簽署合資公司
13、合約。 泛用型 TOBE 動服務系統上市。 榮獲第十三屆經濟部產業科技發展獎卓越創新成就獎 三義工廠之壓造工場取得 ISO TS/16949 認證。 2006 台灣戴姆勒克萊斯勒公司與中華汽車公司合資成立台灣克萊斯勒汽車銷售股份有限公司。 設立廈門金龍江申車架公司，生產巴士車架。 榮獲政院文化建設委員會頒發第八屆文馨獎表揚。 設立鄭州協欣金屬工業公司，生產汽車模具及汽車鈑件。 2007 中華得利卡商用車掛Dodge品牌外銷墨西哥。 裕隆日產設計中心晉身為日產全球六大設計中心之一。,2008 年裕隆日產汽車新勁勇外銷墨西哥，年銷量達5,000輛。 設立納智捷汽車公司，行銷自創品牌汽車LUXGEN
14、。 裕隆通用汽車公司由裕隆汽車公司全數持股，並成為美國通用汽車公司 台灣總代理商。 2009 設立裕隆酷比汽車公司，行銷自創品牌汽車TOBE。 第二個自有品牌TOBE正式上市。 裕隆酷比汽車公司發表首款TOBE Mcar輕型車，並外銷越南等地。 2010 建立電池使用、交換及維修平台。 中國核發東風裕隆（杭州）汽車廠批文，裕隆集團自主汽車品牌納智捷（Luxgen）汽車獲准生產。 東風裕隆汽車公司在大陸杭州蕭山正式宣佈成立。 華創車電宣布與台塑結盟，雙方將發展碳纖維材質的電動車。 2011 設立上海裕民汽車銷售服務有限公司等10家經銷商。,裕隆自主品牌納智捷,裕隆納智捷(LUXGEN)世界第一部
15、智慧科技車,企業變革對裕隆的意義,1和2階段變革對裕隆的意義： 轉虧為盈，恢復到具競爭力的體制 在3階段變革中，裕隆以大三圓戰略使裕隆真正邁向成長與擴張的策略，其意義： 擴大經營範疇：製造業服務業流通業 擴大經營範圍：台灣全球化 有效整合裕隆集團整體資源的新起點 第4階段，裕隆的使命： 成為“華人汽車市場移動價值鏈領導者”並扮演台灣汽車業發展先驅者,經過裕隆的四階再造，再加上面對台灣加入WTO，裕隆採取建構優勢的產品線，加強國際分工并逐步建構汽車周邊事業，使得裕隆外銷成績亮眼，並逐漸擴大國際市場，保持良好的獲利、問價的資產負債表與強健的流動性，如圖：裕隆汽車產業價值鏈,附加價值,國際分工,橫向
16、策略,規模經濟,範疇經濟,品質、成本、速度,引擎,底盤,車身,零件,通路,維修,融資,保險,中古車,品牌/服务,研發/知識產權 配置 銷售 圖：裕隆汽車產業價值鏈,對策,對策,汽車產業只以賣車為目的，車廠不斷地做更新、更好的車，這是在做汽車產業的價值鏈，希望讓消費者有更高的購買意願。但裕隆思考，消費者買車並不是目的，對消費者而言，車子是從A點到B點的移動工具，B點才是移動目的。 在移動過程與移動目的間，消費者其實需要很多資訊、產品或服務，例如：地圖、交通狀況、娛樂產品或食物等。100年來，消費者因為車廠不提供這方面的服務，已經暫時妥協，但很多的創新其實就來自於消費者的妥協點。於是裕隆的策略，就是利用移動工具(汽車)的優勢，嘗試扮演移動過程和移動目的之內容與服務供應商。裕隆要做的是移動價值鏈，而非汽車產業價值鏈。 故裕隆的移動價值鏈，便包含了移動工具、移動過程與移動目的,移動工具：指實體的車子而言，裕隆除了新車外，亦延伸出
