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1、百年科技平衡计分卡项目 平衡计分卡体系培训,战略管理中心,1,目录,2,Kaplan,Norton,平衡计分卡协会的使命 全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。,由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人 拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 已在25个国家提供平衡计分卡咨询,平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果,博意门公
2、司是卡普兰和诺顿博士创办的 百略达集团在中国的唯一分支机构,已被翻译为21国文字,3,战略远景,今天的位置,什么是战略？,4,Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为,到达哪里？怎
3、么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,5,“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兰著,“战略总是以失败告终，原因在于执行。” 执行 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 皇家商务: 纽约 (2002年), 第15页,面临的挑战是如何将战略转变为行动,近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院调研,6,为什么90的公司不能成功执行战略？,概念回顾,7,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观
4、 对我们最重要的是什么,原景 我们想成为什么,战略 我们的行动计划,授权 / 个人目标 我需要做什么,全面质量管理 我们必须提高什么,为什么会存在差距,8,95的员工不知道公司的战略是 什么,60的组织没有将预算与战略相 链接,70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,9,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们存在的理由,价值观 我们的理念是什么,原景 我们想成为什么样的企业？,战略 我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡
5、沟通、聚焦、协同,战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标,10,自从1992年平衡计分卡管理框架引介以来，已得到广泛应用,评价与报告,战略管理 办公室,战略管理系统,有效应用无形资产,1992,2000,1996,2004,1993,2005,2006,英语版本的平衡计分卡书籍销量超过500,000册,22个版本,18个版本,12 个版本,财富500强企业中的60%运用了平衡计分卡 平衡计分卡在线会员数达100,000个,12 个版本,战略图,战略主题的协同,7篇发表于哈佛商业评论的文章,平衡计分卡战略实践,11,平衡计分卡最初
6、是一个绩效管理系统,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,12,平衡计分卡 何为平衡？,13,运用平衡计分卡提升战略执行力,14,4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接,IV. 使战略成为每个人的工作,1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室,I. 通过领导力推进变革,2006,这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识,我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”,3
7、.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同 3.5 与董事会协同,V.使战略成为持续性流程,II.把战略转化为可操作的行动,A. 资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略,2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人,III. 围绕战略整合组织
8、目标,15,平衡计分卡的组成部分一览,愿景,使命,战略图,-,平衡计分卡报告,反馈,16,平衡计分卡组成部分的定义,战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：是某一个指标的期望值水平 行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划,17,按正确的方式做事,这个形象的图，既可以说制造过程质量，又可以说企业战略。 打靶，瞄准目标（正确的事情），打中靶心；分散度，水平（正确地做事）。 正确做事水平：心眼口手，四同步；多次反复一致；多人一致且协调。 通过战略地图与改善计划相结合，
9、可以实现： -避免各说各的词，各唱各的戏，系统协同聚焦，“按正确方式，做正确的事。”,做正确的事,运营卓越,战略中心型管理,BSC目标,未瞄准；又分散,水平提高；未瞄准,水平高；瞄准目标,打靶,-第77页-,哇！100环！,平衡计分卡是帮助我们聚集于战略的工具,18,战略执行，执行什么？,战略图与计分卡，是因果关联大框架，将战略目标与日常工作关联起来，指明了日常工作的战略贡献点与支撑关系，建立关联，明确战略目标。 但我们日常要做的就是按计分卡分解分配的指标或行动方案，就是你的关键战略执行任务。 指标,看起来是一个简单的数据统计，按完整的模板，衡量意义，数据怎么组成，计算，统计范围，责任人齐全；
10、为达成该指标目标，背后有工作！ 行动方案本身就是一个工作要求，计划，节点，里程碑，责任人。按计划推进工作达成计分卡要求的战略目标。 执行什么，简单地说就是执行指标，行动方案！ 日常工作就是战略执行！,19,目录,20,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习与成长,财务,战略图,保持注塑业务的稳定并有效增长,提高员工专业素质（业务、品质、工艺技术、成本分析）及学习能力,为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务,规范品质管理体系，强化执行,全员精益生产，优化产品交付周期
11、,规范品质管理体系，强化执行,注塑产品在客户方的批次合格率 大件产品在客户方的下线报废率,注塑品质保障能力提升方案,95% 3%,战略图是平衡计分卡开发的起点,21,战略图 - 描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 战略图提供了战略组成部分和相互间的关联 战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接,你如何描述你的战略?,你无法管理你不能描述的事情!,22,一个好的战略图能够描述企业的战略,什么是利润的驱动力? 高利润服务增长的管理,如何达到: 向目标客户群提供个性化的服务 使服务更贴近客户,内部的关注点在哪里? 关注病人的需求并让他/她亲身体验
12、到 让病人不断了解整个(就医)过程 对效率低的就医流程进行精简,我们准备好了吗? 是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队 是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具,财务角度,客户角度,内部角度,学习角度,F1 扩大 财务收入和利润空间,F3 提高生产力,F2 扩大目标 患者客户群,C1 提供个性化的服务,C2 使服务更贴近客户,L4 理解并按战略执行,L1聘用和扶持最优秀的员工,L3 提供技术和资源,P1 让(客户)亲身体验,P2 让病人不断了解情况,P3 精简流程,L2 奖励团队,使命: 向社区提供最好的保健服务,23,描述贵
13、公司的战略:战略图明确您的战略重点,财务角度,客户角度,内部角度,长期的股东价值,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的收入来源,学习成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队合作,整体协调,客户价值定位,价格,质量,供货充足度,选择范围,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务,关系,品牌形象,供应 生产 分销 服务 风险管理,运营管理流程 （生产和交付产品和服务的流程）,选择客户 获得客户 保留客户 发展客户,客户管理流程 （增加客户价值的流程）,发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品,（产品/服务）创新流程 （创造新产品和服务的流程
14、）,环境 安全 & 健康 雇员 社区,政策法规和 社会事务 （管理流程促进社会发展和改善环境的流程）,24,财务层面的目标,减少现金支出 避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产 利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,25,吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面,26,运作最佳,产品领先,客户亲密,丰田 麦当劳 戴尔电脑,索尼 梅赛德斯 Merck, 强生 Intel,Home Depot IBM (1960-70
15、) Mobil,最佳整体解决方案,客户价值定位,(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995,最佳产品,最佳整体成本,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”,“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,27,价格,质量,提前期,产品组合,品牌,产品 / 服务贡献,关系,形象,成本领先,主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格,“聪明的客户”,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,“可信的品牌”,服务,关系,品牌,产品 / 服务贡献,关系,I形象,客户亲密度,差异因素,通常要求,品牌,产品/服务贡献,关系,形象,产品领先,创新时间,功能,独特的产品和服务,“最好的产品”,客户角度的目标,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,28,客户角度要素,在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户
