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1、GE 通用电气公司 案例分析,发表人： 2003企业管理进修班A班 第一组成员,Introduction of GE,通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。通用电气公司由13个业务集团组成： 8个工业产品集团：飞机发动机集团、动力 系 统集团、塑料集团、医疗系统集团、工业 系统集团、消费产品集团、运输系统集 团、特种材料集团 4个金融产品集团：消费者融资集团、商务融 资集团、设备管理集团、GE保险集团 1个新闻媒体：全国广播公司 (NBC),Present and history of GE,GE在全世界100多个国家开展业务，在全球
2、拥有员工近300,000人。杰夫伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克韦尔奇担任 GE公司的董事长及首席执行官。,Chairman & CEO Jeff Immelt,GE的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。,Rank in the world,2002年总资产：5750亿美元 GE的排名 全球最受尊敬的公司金融时报（1999，2000，2001，2002，2003）50位全美科技领袖之一科学杂志(Scient
3、ific American)（2002）全球最受推崇的公司财富杂志（1999，2000，2001，2002）十大最杰出董事会商业周刊（2002）财富杂志最大500家。如单独排名，GE有13个业务集团可名列财富 杂志最大500家美国最大的财富创造者财富杂志（1998，1999，2000）第一位福布斯杂志“超级100家公司”（1998，1999）第一位商业周刊最大1000家（1999）第一位商业周刊评选的“最佳25家公司董事会”（2000）年度最佳电子商务企业因特网周刊（2000）,GE Culture,坚持诚信 注重业绩 渴望变革,-对客户充满热忱 -褒奖德才兼备，培养精英人才 -增长为本，放眼
4、世界 -珍视每个员工, 每个创意 -主动出击 -不懈追求更快、更好 -让GE领导者精神发扬光大,GE永远推崇三个传统,案例简述 ( page145),6、JACKWELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员的信任？,1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的？,2、你认为竞争和正直是完全相容的吗？,3、在决策过程的哪个阶段上涉及道德问题？,4、GE解雇揭发错误行为的人符合理性决策吗？,5、GE的几个道德问题都涉及与外国之间的交易，如南非 和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么？,案例分析,问题：1、GE的文化和环境是如何影响管理者的
5、道德决策的？,（一）案例回顾： GE通用电气公司的案例，讲述了GE公司加强道德培训，但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑闻事件，不但影响了公司的声誉，还导致公司许多员工对公司的文化产生了质疑。 那么，GE的文化和环境是如何影响企业管理者的道德决策呢？我们有以下分析。,案例分析,（二）管理学理论： 在现代社会中，一个企业的生存和发展离不开企业的文化，并且与社会环境相互依存。,l组织文化是组织内部的价值观，它很大程度上制约了管理者的行为。 l 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，包括一般环境和具体环境，它约束着组织，并限制着管理的自由。,案例分析,（三）我们的观点： 从部门的
6、管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当时的GE企业文化有两点比较显著：一是过份强调个人服从组织，从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风“内部屈从制度”；二是强调长期收益的竞争文化，给管理者带来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下， GE的部门管理者采取了不正当的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发，拼命压制这种部门内部问题，并解雇这些揭发的员工。这种道德决策表面上是取决于“内部屈从制度”，实际上只是为了维护个人利益，或是维护了小部门的利益，而忽略了社会责任。,案例分析,本来，企业应该是具有自我修复能力的，可以通过发现问题解决问题实现企业的发展
7、。 GE的内部问题得不到解决，就好比企业“长疮”，越捂住创口就越会发炎、化浓，正如后来C.沃尔什事件，内部问题变得严重了。某些GE的员工已经不信任所谓的内部报告制度，而将内部问题外部化，使GE的形象受到了损害。,这说明：组织文化的内容和力量会影响道德行为。一个企业有什么样的文化，就决定了员工和决策者有什么样的道德观。当环境发生变化时，企业采取什么样的利益观念和方式解决问题，又取决于处在什么样的文化环境中。,案例分析,2、GE的丑闻损害了企业形象，危害到企业所在的环境（如政府机构美国国防部的调查，以及供应商和GE所在公众利益集团的影响），使GE高层管理者韦尔奇认识到问题的严重性。由于GE文化和价
8、值观的倡导者就是韦尔奇本人，因此他个人的观念很大程度上决定了企业应该建立什么样的道德决策。韦尔奇在强烈的自主意识下，对所谓的“内部屈从制度”这种官僚作风是深恶痛绝的。他要求进行革新，向不道德行为宣战。他希望通过道德培训计划，改变整个企业的文化与员工的思考模式，实际上是要建立一种高道德标准的强文化，通过给予雇员表达和公开问题的渠道，鼓励内部问题内部解决。 （完）,案例分析,第二题：你认为竞争与正直是完全相容的吗？ 观点：竞争与正直从长期的角度来说是相容并且正向相关的。,竞争与正直的关系,竞争与正直的关系在本案例中是关于企业直接经济利益与社会责任间的关系。 竞争是指为了企业的生存或使公司获得更好的
9、经济绩效所采取的手段 从短期来讲是指一种达到商业目的的特殊手段 但从根本上说是为了公司的长期资本收益最大化，体现在核心技术、人才、城信。 正直是指公司的经营行为符合社会普遍接受的道德准则和履行相应的社会责任。,从企业存在的经济目的的角度分析,企业存在的经济目的不单是为股东谋求资本短期利益的最大化，而是谋求资本长期利益的最大化。采取非常手段来达到商业目的可以使公司获得短期利益，但如果违反正直的原则，公司的长期利益将会受到损害。 曼维尔公司的例子是一个令人信服的案例（P95）。 东方通信 的案例。,从现代企业的经营目标的角度分析,现代企业特别是国有企业的经营目标是回报股东、回报员工、回报社会。 企
10、业应履行的社会责任有四个阶段，依次为公司所有者及管理层、公司全体员工、公司利益攸关者、广阔的社会。 GE公司的例子,从企业形象的角度分析,有高度社会责任感的公司可以在社会中形成良好的企业形象，得到政府和其他利益攸关者的支持，得到消费者的认可。 企业是社会的一员，与社会无法分割。采用不正当手段在损害部分社会成员的利益的同时也损害了公司的形象。 广东健力宝公司是一个正面的例子,从企业核心竞争力的角度分析,企业的竞争是为了什么？是为了生存， 为了创造长期利润最大化。 企业竞争靠什么？ 靠核心竞争力：包括产品技术领先、客户关系密切、综合运营效果佳。 青岛海尔,从企业文化的角度分析,据美国人伦斯米勒的研
11、究，成功的企业最优秀的品质是正直，这是优秀企业家最具魅力的人格。 美国惠普公司的企业文化“信任和尊重个人，强调作贡献的重要性，坚持诚实与正直，团队精神。”,（完）,案例分析,问题：3、在决策的哪个阶段上涉及道德问题？,因为决策制定过程的每个细节强烈地受到决策者个人利益、组织文化、内部政治及权力考虑的影响，所以我们认为在决策过程的每个阶段都会涉及道德问题。 决策制定过程描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。,案例分析,经过大量的研究得出决策制定经常改变理性假设中隐含的逻辑性、一贯性和假定。研究者已发现的与决策制定过程有关的一些重要见解： 1、个人信息处理
12、能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能使他们将问题减化到可以理解的程度。 2、决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。确定一个问题经常伴随一个大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性。,案例分析,3、感性偏见可以歪曲问题本质。决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。组织文化同样可以歪曲一个管理者的认识：有时管理者看不到他们认为不存在的事情。 4、许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。因此造成重要的信息比易
13、获得的信息在决策中权重更轻。 5、 决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。,案例分析,6、前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻找新方案的需要。相反，它常引起一种承诺升级，即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。 7、从前的决策先例制约着现在的选择。决策极少是简单的、孤立的事件。把它们描述成为选择流中的一系列点更为贴切。大多数决策实际是许多长期分决策的积累。 8、组织是由不同的利益群体组成的。因此，决策很少直接指向现实整个组织的目标。而是在对问题有不同看法和对方案有不同偏好的管理者之间，留有一个不断商讨
14、的余地。不同利益的存在决定了目标、方案和结果的差异。在模糊和矛盾的环境中，决策很大程度上是权利和政治施加影响的结果。,案例分析,9、 组织对决策者施加着时间和成本的压力，反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。 10、尽量有着潜在的不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新。故决策者要花更多的精力避免错误，而不是发展创新的设想。 所以综上所述，我们认为在决策过程的每个阶段都会涉及道德问题。 （完）,案例分析,问题：4、GE解雇揭发错误行为的人符合理性决策吗？ 观点：我认为这
15、不符合理性决策。 要讨论这一决策的合理性，首先请大家注意另一个决策：向欺骗行为宣战，公司传递给雇员的主要信息是，不能容忍错误行为和雇员不必等到证据确凿时才报告。 何为理性决策，我们可以说是管理者在具体的约束条件下做出一致的，价值最大的选择。,案例分析,具体约束条件：解雇这揭发错误行为的人的行为，是GE公司内部向欺骗行为宣战这一决策直接引发出来的，所以向欺骗行为宣战这一决策会是它的主要约束条件。,那我们先来看看解雇员工的决策是否在它的约束条件下向希望的方向发展。向欺骗行为宣战这一决策，是鼓励员工揭发公司内部的欺骗行为，也同时保证会保护揭发者。但是解雇揭发者很明显是违背了当初的意愿的，所以解雇的决
16、策在决策初始阶段就已经偏离了理性。,案例分析,为了实现消灭欺骗行为的决策，GM做了很大努力，花费了大量人力物力，证明GE非常重视实现这一决策。但是解雇揭发错误行为的员工的决策，会直接导致消灭欺骗行为这一决策的努力白费。理性决策总是选择能产生最大经济报偿的方案。但是执行了解雇的决策后，破坏了为消灭欺骗行为的努力，损失更大，得不偿失。如果一个决策的执行导致了更大的损失，这就不是一个理性的决策。,案例分析,GE为他的竞争文化而感到自豪。这是一个开放的公司，承诺公开交流。为什么还有内部揭发者。就是因为公司的理念并没有完全灌输到每个员工，公司的某些行为使得员工对公司的决策产生怀疑，从而不执行公司的决策，甚至反方向执行。这不仅使员工怀疑公司的诚信道德，还会影响员工的激情，士气，从而直接影响员工为公司创造最大价值。所以解雇决策带来的损失远远大于收益
